WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!


Pages:     | 1 |   ...   | 6 | 7 || 9 | 10 |   ...   | 15 |

вогой спрашивает, что же им теперь делать Ваши действия Ситуация A. «Действуйте согласно инструкции. Прочтите Допустим, при расчете заработной платы одним ее, она у меня на столе, и сделайте все, что требуетих основных показателей является коэффициент ся».

трудового участия (КТУ). При определении КТУ неБ. «Доложите о случившемся дежурному.

которые члены групп/команд/кафедр/методобъСоставьте акт на поломку оборудования, пострадавединений посчитали, что их незаслуженно обошли, ший пусть идет к дежурной медсестре. Завтра рази это явилось поводом их жалоб непосредственному беремся».

начальнику. Ваши действия B. «Без меня ничего не предпринимайте. Сейчас A. Ответите жалобщикам примерно так: «КТУ я приеду и разберусь».

определяет и утверждает ваш миниколлектив (групГ. «В каком состоянии пострадавший Если необпа,…), я тут ни при чем».

ходимо, срочно вызывайте врача».

Б. ли: «Хорошо, я учту ваши жалобы и постараСитуация 16 юсь разобраться в этом вопросе с вашим начальником (менеджером)».

Однажды Вы оказались участником дискуссии B. ли: «Не волнуйтесь, вы получите свои деньги.

нескольких руководителей о том, как лучше мотивизложите свои претензии на мое имя в письменной ровать подчиненных. Одна из точек зрения вам понформе».

равилась больше всего. Какая Г. Пообещаете помочь установить истину, сраА. Первый: «Чтобы подчиненный хорошо работал, зу же пойдете и побеседуете с непосредственным нужно подходить к нему индивидуально, учитывать руководителем (менеджером) и другими членами особенности его личности».

этого коллектива. В случае подтверждения обосноБ. Второй: «Все это мелочи. Главное в оценке люванности жалоб предложите менеджеру перераспдей – это их деловые качества, исполнительность.

ределить КТУ в следующем месяце.

Каждый должен делать то, что ему положено».

В. Третий: «Я считаю, что успеха в руководстве Ситуация можно добиться лишь в том случае, если подчиДопустим, Вы недавно начали работать руководиненные доверяют своему руководителю, уважают телем современного цеха на крупном промышленего».

ном предприятии, придя на эту должность с другого Г. Четвертый: «Это правильно, но все же лучшими завода. дя по коридору, Вы видите трех рабочих стимулами в работе являются четкий приказ, приВашего цеха, которые о чем-то оживленно беседуют личная зарплата, заслуженная премия».

и не обращают на Вас внимания. Возвращаясь чеСитуация рез 20 минут, вы видите ту же картину. Ваши дейс твия Вы – директор школы. После реорганизации Вам A. Остановитесь, дав понять рабочим, что Вы срочно необходимо перекомплектовать несколько структурных подразделений согласно новому штат- – новый начальник цеха. Вскользь заметите, что беседа их затянулась и пора браться за дело.

ному расписанию. Ваши действия Б. Спросите, кто их непосредственный начальA. Возьметесь за дело сам, изучите все списки ник. Вызовете его к себе в кабинет.

и личные дела работников, предложите свой проект B. Сначала поинтересуетесь, о чем идет разгона собрании коллектива.

Б. Предложите решить этот вопрос отделу кад- вор. Затем представитесь и спросите, нет ли у них каких-либо претензий к администрации. После эторов. Ведь это их работа.

го предложите пройти в цех на рабочее место.

B. Во избежание конфликтов предложите всем заинтересованным лицам высказать свои пожела- Г. Прежде всего представитесь, поинтересуения, создадите комиссию по комплектованию новых тесь, как обстоят дела в их бригаде, как загружены структурных подразделений. работой, что мешает работать ритмично Возьмете Г. Сначала определите, кто будет возглавлять но- этих рабочих на заметку.

вые подразделения, затем поручите этим людям подать свои предложения по их составу.

оценка результатов теста правленности, умении делегировать полномочия, вовлекать членов коллектива в процесс принятия Ключом к тесту является следующая таблица:

решений.

Номер Ориентация на себя (С) говорит о Вашем стремТип ориентации ситуации лении реализовать себя в руководящей работе, добиться личных целей, склонности к самостоятельД П С ности и независимости.

Г Б В А Ориентация на официальную субординацию 2 Б А Г В (О) характеризует Ваше стремление соблюдать А Г В Б внешние проявления деятельности руководителя, 4 А В Б Г казаться руководителем, соблюдать большую дис5 Б А Г В танцию с подчиненными, сохранять авторитет лю6 В Б Г А бой ценой.

7 А Г Б В 8 А В Б Г управление изменениями 9 Б в Г А «Новое – это не «по-лру 0 Г Б А В гому», новое – это «иначе».

А Б Г В (А. Гончаров) 2 В Г Б А Г Б В А процесс изменения 4 Б В Г А Процесс изменения предполагает три основных 5 А Г В Б этапа:

6 Б А Г В • этап – подготовка, 7 Г в А Б • этап 2 – изменение, C –, 8 г в А Б • этап – закрепление изменения.

9 г Б В А г В А Б Формула изменения D –, Подсчитайте количество набранных Вами баллов Если A – уровень неудовлетворенности отдельнопо каждой позиции и определите полученные приго человека или группы тем, как «идут дела», оритеты личных ориентаций в руководстве.

B – разделяемое видение отдельного человека Ориентация на дело (Д) характеризует Ваш или группы о лучшем будущем уровень компетентности, способности к самостоя- C – существование приемлемого, безопасного + B + C > D.

тельному принятию решений, Вашу личную продук- первого шага и тивность.



D – затраты отдельного человека или группы, Ориентация на отношения с людьми (П) сви- то успех изменения наиболее вероятен, если:

детельствует о Вашей воспитательной гуманной на- а + B + C > D.

анализ поля сил / :

причины сопротивления изменению: имеют достаточно сил и энергии для влияния • потеря контроля/управления, на один единственный проект.

• потеря лица, 5. Менеджеры уверены, что сотрудники сопро• потеря индивидуальности, тивляются переменам или страдают синдромом «кто придумал, пусть и выполняет». Они • потеря компетентности, не верят, что сотрудники обдумали перемены • чрезмерная личная неопределенность, логически и решили, что это не правильно.

• неожиданность, Очень часто руководители, ожидающие эмо• больше работы, циональных ответов, тем самым их провоци• прошлые обиды, руют. Они ведут себя таким образом (защита, • непредвиденные последствия, секретность, недоверие), что поощряют пове• реальные угрозы.

дение, которое сами предсказывали.

некоторые способы преодоления сопротив6. Если от менеджеров требуют краткосрочных ления:

результатов и они не верят в сотрудничест• уклонение от ненужных изменений во персонала, часто следует фраза «Просто • общение и образование сделайте это». Выпуск приказа может дать • участие и вовлечение управленцу иллюзию контроля. В реальности • поддержка и развитие большинство таких директив не выполняются • переговоры и соглашения персоналом, не поддерживаются менеджера• создание коалиций и альянсов из сторонними. Единственная цель, которой они достигаков изменения с целью оказания влияния на ют – подорвать репутацию высшего менеджетех, кто не определился в своем отношении ра, его подписавшего.

к изменению либо настроен несколько враж7. деи перемен чаще всего появляются по задебно просам руководства, в то время как сотруд• манипулирование и кооптация – возможная ники больше ориентированы на обеспечение противоположность участия и вовлечения выживания/текущего функционирования ор• явное и неявное принуждение, например:

ганизации.

«Если в организации Х не проводится предЭти ошибки продолжают совершаться, так как лагаемое изменение, тогда все будущее Х и школьному менеджменту не хватает обучения упваших рабочих мест находится под угрозой» равлению переменами. Нельзя продолжать наде(Коттер и Шлезингер).

яться на накопление опыта управления переменами, организации должны ускорить процесс обучения Классические ошибки менеджмента. Вторая основная причина неуспешуправления изменениями ного применения перемен – недостаточное время Приведем семь распространенных ошибок, сои энергия, выделенные на управление процессом и вершаемых руководителями (менеджерами).

продвижение идеи персоналу.

. Менеджеры прилагают значительные усиМожно также снизить влияние изменений на люлия для определения симптомов проблемы, дей, следуя следующим правилам:

не уделяя внимания причинам ее появления.

. Допустить помощь и вовлечение людей. Если В большинстве случаев менеджеры предполюди участвуют в изменениях, они их лучше лагают, что сотрудники знают, как вести себя воспринимают.

так, как желает организация, могут сделать 2. Постарайтесь избежать угрозы безопасности так, если захотят, но не хотят. Это приводит к людей. Если изменения повлияют на безопастому, что организация разрабатывает систеность, благополучие, это вызовет отказ.

му вознаграждений, стимулирующую новое. Убедитесь, что изменения соответствуют преповедение. Основные причины, на которые не дыдущим успешным решениям. Если вы пытаобращается внимание, могут включать струкетесь провести изменения после нескольких туру, процессы, технологию, организационнеудачных попыток, то шансы на успех малы.

ную культуру, наборы навыков сотрудников и 4. Убедитесь, что все понимают необходимость поведение высшего менеджмента.

перемен.

2. Управляющие переменами должны быть на5. зменения должны основываться на планиростойчивы и постоянны в своих усилиях. Новании. Они никогда не должны быть эксперивые нормы поведения нужно будет повторять ментальными.

часто, для большого количества сотрудников, Лучше всего планировать изменения в процессе в течение длительного промежутка времени.

стратегического планирования, и так как изменеДаже через пять или десять лет вопрос дол- ния затрагивают всю организацию, почти каждый жен подниматься, поддерживаться. менно в сотрудник должен сделать свою часть в процессе этом плане организации часто ошибаются. стратегического планирования.

. Менеджеры часто уделяют излишнее вниигра-обсуждение «психологические барьеры мание тому, к чему должен привести проект в восприятии изменений» – забывая определиться с тем, как он будет выполняться.

Цель игры:

4. Для выполнения задания может быть выделе- Продемонстрировать, что важно распознавать и но слишком мало времени. Менеджеры, учас- реально оценивать факторы, ограничивающие Ваш твующие во множестве проектов, никогда не успех.

Процедура: • Когда принуждения будут разделены, обратиРасскажите историю о северной щуке, которую те внимание группы на то, что одна организация (General Elektric) обнаружила, что свыше поместили в одной половине большого аквариума 95% принуждений, выявленных экспертами, в его другой половине за стеклянной перегородкой были признаны как иллюзорные или гибкие.





свободно плавали многочисленные мелкие рыбешОдним словом, для каждого из Вас будет поки. Когда щука становилась голодной, она делала лезно проанализировать ощущаемые ограбезуспешные попытки достать рыбешек, однако с ничения, поэкспериментировать и убедиться, каждой новой попыткой лишь врезалась мордой в что Вы правильно оцениваете окружающую стеклянную перегородку. Постепенно щука поняобстановку.

ла, что достать рыбешек – невыполнимая задача, и смирилась со своей участью. Когда перегородку Природа принуждений аккуратно убирали, щука, к удивлению, не атаковаиллюзорные реальные ла рыбешек, даже если они отважно плавали вокруг жесткие А Б нее. Это демонстрирует синдром щуки, который хагибкие В Г рактеризуется следующим:

• игнорированием изменений в ситуации 2.3. Управление • предположением полной осведомленности заинтересованными сторонами • склонностью к чрезмерному обобщению • слепым следованием прошлому опыту Потребности заинтересованных сторон. Маркетинговая деятельность и отношения с потребителя• неспособностью действовать в стрессовом ми. Обеспечение заинтересованных сторон финансостоянии совой информацией.

• отказом от рассмотрения альтернатив Участие гражданских институтов в управлении • чувством жертвы окружающей среды школой. Выявление конфликтов интересов. Опре• неспособностью проанализировать ощущаеделение приоритетов.

мые изменения.

Сбалансированная оценка деятельности органиВопросы для обсуждения:

зации.

• Приведите примеры, когда люди проявляют «синдром щуки».

заинтересованные стороны • Как мы можем помочь другим (или себе) преПод заинтересованными сторонами в настоящем одолеть эти психологические барьеры пособии будем понимать стороны, одна из которых • Какие типы поведения Вы хотели бы приобруководит или оказывает значительное влияние на рести, а от каких отказаться принятие принципиальных и/или текущих решений • Приведите примеры принуждений, которые другой стороны.

Вы ощущаете на Вашем рабочем месте.

• Как научиться постигать природу наших при«дальнее» и «ближнее» внешнее окружение нуждений организации Советы:

Во внешнем окружении организации выделяют • Приведите пример из Вашей жизни, наглядно «дальнее» внешнее окружение и «ближнее» внешнее демонстрирующий виды принуждений, для окружение. В качестве критерия разделения фактолучшего понимания членами группы рассматров внешней среды на эти две категории используриваемых вопросов.

ется представление о степени влияния организации • Вы можете также предложить группе состана те или иные внешние факторы.

вить список качеств и типов поведения, которые были бы полезны для преодоления «синд«дальнее» внешнее окружение рома щуки».

«Дальнее» внешнее окружение представлено соЕсли у Вас осталось время:

циальными, технологическими, экономическими, • Объясните, что принуждения, которые, как экологическими, политическими факторами (STEPнам кажется, держат нас «взаперти», иногда факторы), на которые менеджеры способны оказать могут быть созданы нашим восприятием огочень малое влияние, не говоря уже о контроле.

раничений окружающей нас обстановки. ПоОднако эти факторы могут сильно влиять на показакажите это, попросив одного человека назвать тели деятельности Вашей организации. Понимание дело, которое он хотел бы или, наоборот, не этой части внешнего окружения дает организации хотел бы сделать. Попросите его перечислить преимущества для извлечения выгод из благопривсе факторы, которые сейчас мешают выполятной ситуации и для противодействия множеству нению поставленной задачи. Затем покажите неблагоприятных факторов.

подготовленную заранее диаграмму и попро«ближнее» внешнее окружение сите участников разделить ощущаемые ими принуждения в соответствии с диаграммой «Ближнее» внешнее окружение представлено на реальные и иллюзорные, жесткие и гибкие.

факторами делового окружения. К ним относятся ллюзорные и гибкие типы в конце концов потребители, поставщики, конкуренты и инфрамогут быть исследованы, если не могут быть структура, обеспечивающая деятельность органипреодолены. Только принуждения типа Б (ре- зации необходимыми ресурсами.

альные и жесткие) представляют непреодоли- Деловое окружение составляет ту часть окружемые препятствия. ния, на которую Вы можете оказать определенное влияние, но контролировать ее почти невозможно. не связанных друг с другом переменных. Одни факторы влияют на другие и наоборот.

Эту часть окружения необходимо понять, для того чтобы получить конкурентное преимущество путем задание В 2004 г. одна из школ г. Москвы проанализировала STEP-факторы, влияSTEP-факторы, влия-факторы, влияиспользования Ваших сильных сторон, учета Ваших ющие на развитие образовательного слабых сторон, а также использования слабых стоучреждения.

рон конкурентов.

зучите данную таблицу и проведите При этом важно понимать, что сложный окружаю- анализ внешней среды по состоянию на данный период времени.

щий мир не может быть сведен к набору отдельных, анализ факторов внешней среды образования (STEP-анализ) Внешние Основные показатели Ситуация на 2004 г.

факторы - изменения в законодательстве - введение ЕГЭ во всех субъектах РФ в 2009 г.

изменения в законодательстве введение ЕГЭ во всех субъектах РФ в 2009 г.

Pages:     | 1 |   ...   | 6 | 7 || 9 | 10 |   ...   | 15 |










© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.