WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!


Pages:     | 1 |   ...   | 5 | 6 || 8 | 9 |   ...   | 15 |

найти способы управления своим временем более состоит в том, насколько они способны применять эффективно. Если Вы не смогли найти каких-либо системный подход к решению проблемы. В больважных дел, которые требуют Вашего внимания, но шинстве современных моделей акценты сделаны на не получают его в настоящий момент, это означает, следующих ключевых этапах:

1. Анализ проблемы — на этой стадии соби- Анализ силовых полей — также полезная техрается информация для определения реаль- нология при оценке факторов. Шаги, которые требуности существования проблемы и причин ее ется предпринять:

возникновения, а также оценивается ее важ-. Ясное определение желаемого результата.

ность. 2. Выявление благоприятных и неблагоприят2. Постановка цели и определение критери ных действующих сил.

ев успеха — здесь нужно иметь ясное пред-. Установление путей снижения силы небластавление о цели и о том, как и с помощью ка- гоприятных воздействий или их устранения, опреких показателей будет оцениваться успех в ее деление возможностей для проявления благоприятдостижении. ных факторов.

3. Накопление информации — на данном этапе 4. Выбор действий, направленных на достижетребуется собрать данные и выдвинуть идеи, ние желаемых изменений, которые могут быть предиз которых затем можно будет выбрать вари- приняты.

анты и оценить их сравнительную полезность. Методики, рассмотренные выше, могут быть ис4. Принятие решения — после оценки прини- пользованы индивидуально, но они более эффекмается решение в пользу наилучшего направ- тивно работают в команде, особенно в тех случаях, ления деятельности. где требуется творческое мышление.

5. Реализация, осуществление — планируется все то, что нужно сделать, и выполняется задание Приведите примеры использования разплан действий. личных техник принятия решений при ре6. Рассмотрение достигнутых успехов — да- шении практических задач.

ется оценка тому, что прошло хорошо, что метест «управленческие ситуации нее хорошо, и высказываются замечания на и направленность руководителя» будущее (это исключительно важная стадия, которая часто опускается).

Связь между личностными характеристиками и эффективностью деятельности опосредуется такиМетоды решения проблем ми социально-психологическими факторами, как Существуют множество методик успешного ре- позиции личности в коллективе, степень соответсшения проблем. Многие из них включают оценку си- твия ее интересов с интересами членов коллектива.

туации и анализ важности полученных результатов. С помощью предлагаемого теста измеряются Задаются четыре ключевых вопроса: следующие четыре типа позиций, склонностей и. Почему проблема является важной ориентаций руководителя:

2. Насколько важен результат решения пробле- д – ориентация на интересы дела мы в сравнении с другими вещами, также тре- п – ориентация на отношения с людьми, психобующими внимания логический климат в коллективе. Кто будет участвовать в решении проблемы с – ориентация на себя 4. С каким реальным давлением и ограничения- о – ориентация на официальную субординацию.

ми придется столкнуться Инструкция. Вам будет предложено 20 произМозговой штурм (brainstorming), метод «рыбий водственных ситуаций и 4 варианта решения сискелет», диаграммы Парето и гистограммы — все туаций (А, Б, В или Г). Неважно, в какой сфере Вы это относится к методам накопления информации в данный момент работаете: производство, услуги, или анализа. частный сектор или государственное предприятие Технология мозгового штурма была разра- – вопросы носят общеуправленческий характер.

ботана Алексом Осборном (Alex Osborn) в 950-х Выберите, пожалуйста, те варианты решения, когг. с целью стимулировать творческие начинания в торые Вам, как руководителю, подходят более всегенерировании идей. дея должна излагаться сво- го, и отметьте их.

бодно и сразу записываться в таблицу. Люди долж- Тест можно также использовать для заочного ны ощущать свободу в действиях и раскрытии идей. оценивания другого руководителя. Объективность Обсуждение не производится до того момента, пока ответов позволит получить более надежные резульне приступят к этапу оценки этих идей. таты.

Технология «рыбий скелет» была разработана Данное упражнение можно использовать как шикавой (Ishikawa) и широко используется при ре- единый тест, но можно использовать каждую шении проблем в процессе управления качеством. рассматриваемую ситуацию как отдельный при Эта методика помогает в понимании связи причин и мер – миникейс для обсуждения.

результата.

Ситуация Диаграммы Паретто и гистограммы используются для отображения числовой информации о Ваш непосредственный начальник, минуя Вас, возможных причинах возникновения проблемы. Они дает срочное задание вашему подчиненному, котоназваны так в честь итальянского экономиста, кото- рый уже занят выполнением другого ответственного рый, в частности, установил принцип 80/20 (рабо- задания. Вы и Ваш начальник считаете свои задания ты, важность которых составляет для организации неотложными. Ваши действия 80%, требуют 20% усилий руководства, а работы, A. Не оспаривая задания начальника, будете важность которых не превышает 20%, требуют 80% строго придерживаться должностной субординации усилий искусство руководителя — отделять и ис- и предложите подчиненному отложить выполнение полнять важнейшие работы). текущей работы.

Б. Ваши действия зависят от того, насколько для Претенденты характеризуются перечисленными Вас авторитетен начальник. ниже качествами. Ваши действия B. Выразите подчиненному свое несогласие с за- A. Первый стремится прежде всего к тому, чтобы данием начальника, а его предупредите, что впредь наладить доброжелательные товарищеские отнов подобных случаях будете отменять задания, пору- шения в коллективе, создать на работе атмосферу ченные подчиненному без согласования с Вами. взаимного доверия и дружеского расположения, Г. В интересах дела предложите подчиненному предпочитает избегать конфликтов, что не всеми выполнить начатую работу. понимается правильно.



Б. Второй нередко в интересах дела идет на Ситуация обострение отношений «невзирая на лица», отличаВы получили одновременно два срочных задания: ется повышенным чувством ответственности за поот Вашего непосредственного начальника и Вашего рученное дело.

вышестоящего начальника. Времени для согласова- B. Третий предпочитает работать строго по прания сроков выполнения заданий у Вас нет, необхо- вилам, всегда аккуратен в выполнении своих долждимо срочно начать работу. Ваши действия ностных обязанностей, требователен к подчиненA. В первую очередь начнете выполнять задание ным.

того, кого больше уважаете. Г. Четвертый отличается напористостью, личной Б. Сначала будете выполнять задание, наиболее заинтересованностью в работе, сосредоточен на важное с Вашей точки зрения. достижении своей цели, всегда стремится довести B. Сначала выполните задание вышестоящего дело до конца, не придает большого значения возначальника.

можным осложнениям во взаимоотношениях с подГ. Будете выполнять задание своего непосредс- чиненными.

твенного начальника.

Ситуация Вам предлагается выбрать себе заместителя.

Ситуация Кандидаты отличаются друг от друга следующими Между двумя вашими подчиненными возник особенностями взаимоотношений с вышестоящим конфликт, который мешает им успешно работать.

начальником. Ваши действия Каждый из них в отдельности обращался к Вам с A. Первый быстро соглашается с мнением или просьбой, чтобы Вы разобрались и поддержали его распоряжением начальника, стремится безоговопозицию. Ваши действия рочно, четко и в установленные сроки выполнить все А. Вы должны остановить развитие конфликта на его задания.

работе, а разрешать конфликтные ситуации – это Б. Второй может быстро соглашаться с мнением личное дело конфликтующих.

начальника, заинтересованно и ответственно выБ. Лучше всего попросить разобраться в конфполнять все его распоряжения и задания, но только ликте представителей общественных организаций.

в том случае, если начальник пользуется у него авВ. Прежде всего лично попытаетесь разобратьторитетом.

ся в мотивах конфликта и найдете приемлемый для B. Третий обладает богатым профессиональным обоих способ примирения.

опытом и знаниями, хороший специалист, умелый Г. Выясните, кто из членов коллектива служит аворганизатор, но бывает неуживчив, не контактен.

торитетом для конфликтующих, и попытаетесь через Г. Четвертый – очень опытный грамотный специнего воздействовать на этих людей.

алист, но всегда стремится к самостоятельности и Ситуация независимости в работе, не любит, когда «его поучают».

В самый напряженный период завершения рабоСитуация чего задания в коллективе (группе, команде) совершен неблаговидный поступок, нарушена трудовая Когда вам случается общаться с сотрудниками дисциплина, в результате чего допущена серьезная или подчиненными в неформальной обстановке, к ошибка. Менеджеру неизвестен виновник, однако чему Вы более склонны выявить и наказать его необходимо. Ваши дейс A. Вести разговоры, близкие Вам по деловым и твия профессиональным интересам.

A. Оставите выяснение фактов по этому инциБ. Задавать тон беседе, уточнять мнения по спорденту до окончания выполнения задания.

ным вопросам, отстаивать свою точку зрения, стреБ. Заподозренных в проступке вызовете к себе, миться в чем-то убедить других.

круто поговорите с каждым с глазу на глаз, предлоB. Разделять общую тему разговоров, не навяжите им назвать виновного.

зывать своего мнения, поддерживать общую точку B. Сообщите о случившемся тем из сотрудников, зрения, не выделяться своей активностью, а только которым наиболее доверяете. Предложите им выясвыслушивать собеседников.

нить конкретных виновных и доложить.

Г. Пытаться не говорить о делах и работе, стать Г. После работы проведете собрание коллектива посредником в общении, непринужденным и внима(группы, команды), публично потребуете выявления тельным к другим.

виновных и их наказания.

Ситуация Ситуация Подчиненный второй раз не выполнил Вашего Вам предоставляется возможность выбрать задания в срок, хотя обещал и давал слово, что посебе заместителя. меется несколько кандидатур. добного больше не повторится. Ваши действия A. Дождетесь выполнения задания, а затем су- ных занят выполнением своей работы. Работа отрово поговорите наедине, предупредив в последний сутствующего также должна быть выполнена в срок.

раз. Ваши действия Б. Не дожидаясь выполнения задания, погово- A. Посмотрите, кто из сотрудников меньше зарите с ним о причинах повторного срыва, добьетесь гружен, и отдадите распоряжение типа: «Вы возьмевыполнения задания и накажете за срыв рублем. те эту работу, Вы поможете доделать это».

B. Посоветуетесь с опытным работником, авто- Б. Предложите коллективу: «Давайте вместе поритетным в коллективе, как поступить с нарушите- думаем, как выйти из создавшегося положения».

лем. Если такого работника нет, вынесете вопрос о B. Попросите членов актива, предварительно недисциплинированности подчиненного на собра- обсудив проблемы с членами коллектива, высказать ние коллектива. свои предложения, затем примете решение.





Г. Не дожидаясь выполнения задания, передади- Г. Вызовете к себе самого опытного и надежного те вопрос о наказании работника на решение актива. работника и попросите его выручить коллектив, выВ дальнейшем повысите требовательность к нему и полнив работу отсутствующего.

контроль за его работой.

Ситуация Ситуация У Вас создались натянутые отношения с коллеПодчиненный игнорирует Ваши советы и указа- гой. Причины этого Вам не совсем ясны, но нормания, делает все по-своему, не обращая внимания на лизовать отношения необходимо, чтобы не страдала замечания, не исправляя того, на что Вы ему указы- работа. Ваши действия ваете. Ваши действия A. Открыто вызовете коллегу на откровенный A. Разобравшись в мотивах упорства и убедив- разговор, чтобы выяснить истинные причины натяшись в их несостоятельности, примените обычные нутых взаимоотношений.

административные меры наказания. Б. Прежде всего попытаетесь разобраться в Б. В интересах дела постараетесь вызвать его на собственном поведении по отношению к коллеге.

откровенный разговор, попытаетесь найти с ним об- B. Обратитесь к коллеге со словами: «От наших щий язык, настроитесь на деловой контакт. натянутых взаимоотношений страдает дело. Пора B. Обратитесь к активу, чтобы он обратил вни- договориться, как работать дальше».

мание на его неправильное поведение и применил Г. Обратитесь к другим коллегам, которые в курсе меры общественного воздействия. ваших взаимоотношений, и попросите их быть посГ. Попытаетесь сначала разобраться в том, не де- редниками в нормализации отношений.

лаете ли Вы сами ошибок во взаимоотношениях с Ситуация этим подчиненным, а потом решите, как поступить.

Вас недавно выбрали руководителем трудового Ситуация коллектива, в котором Вы несколько лет работали Вы – новый руководитель, приглашенный со сто- рядовым сотрудником. На 8 часов 5 минут Вы выроны в трудовой коллектив, где имеется конфликт звали к себе в кабинет подчиненного для выяснения между двумя группировками по поводу внедрения причин его частых опозданий на работу, но сами неновшеств. Каким образом Вы намерены действо ожиданно опоздали на 5 минут. Подчиненный же вать, чтобы нормализовать психологический климат пришел вовремя и ждет Вас. Ваши действия в коллективе A. Независимо от своего опоздания сразу же A. Прежде всего, установите деловой контакт с потребуете объяснений по поводу его опозданий на инноваторами, игнорируя доводы сторонников ста- работу.

рого порядка, проведете работу по внедрению нов- Б. звинитесь перед подчиненным и затем нашеств, воздействуя на противников силой своего чнете беседу с ним.

примера и примера других. B. Поздороваетесь, объясните причину своего Б. Прежде всего попытаетесь разубедить и при- опоздания и спросите его: «Как Вы думаете, чего влечь на свою сторону сторонников прежнего стиля можно ожидать от руководителя, который так же работы, противников перестройки, воздействуя на часто опаздывает, как и Вы».

них убеждением в процессе дискуссии. Г. Заботясь об интересах дела, отмените беседу и B. Прежде всего выберете актив, поручите ему перенесете ее на другое время.

разобраться в ситуации и предложить меры по норСитуация мализации обстановки в коллективе, будете опиВы работаете менеджером второй год. Молодой раться на актив, рассчитывая также на поддержку сотрудник обращается к Вам с просьбой отпустить администрации и общественных организаций.

его с работы на четыре дня за свой счет в связи с Г. зучите перспективы развития коллектива и бракосочетанием.

улучшения качества работы, поставите перед кол- Почему же на четыре – спрашиваете Вы.

лективом новые задачи совместной трудовой де- А когда женился Петров, Вы ему разрешили на ятельности, опираясь на лучшие достижения и тручетыре дня, -невозмутимо отвечает сотрудник и подовые традиции коллектива, не противопоставляя дает заявление. Однако вы подписываете на три дня, новое старому.

согласно действующему положению. Тем не менее, Ситуация подчиненный выходит на работу спустя четыре дня.

В самый напряженный период завершения про- Ваши действия изводственной программы один из сотрудников A. Сообщите о нарушении дисциплины вышесВашего коллектива заболел. Каждый из подчинен- тоящему начальнику, пусть он решает.

Б. Предложите подчиненному отработать четвер- Ситуация тый день в выходной. Скажете: «Петров тоже отраВ Вашем коллективе имеется работник, который ботал».

скорее числится, чем работает. Его это положение B. Ввиду исключительности случая ограничитесь устраивает, а Вас – нет. Ваши действия публичным заявлением.

A. Поговорите с этим человеком с глазу на глаз.

Г. Возьмете ответственность за его прогул на Дадите понять, что ему лучше уволиться по собссебя. Просто скажете: «Так поступать не следовало».

твенному желанию.

Поздравите, пожелаете счастья.

Б. Напишете докладную записку вышестоящему начальнику с предложением «сократить» эту единиСитуация цу.

Допустим, Вы – руководитель производственноB. Предложите коллективу обсудить эту ситуаго коллектива. В период ночного дежурства один из цию и подготовить свои предложения о том, как посВаших рабочих в состоянии алкогольного опьянения тупить с этим человеком.

испортил дорогостоящее оборудование. Другой, Г. Найдете для этого человека подходящее дело, пытаясь его отремонтировать, получил травму.

прикрепите наставника, усилите контроль за его раВиновник звонит Вам домой по телефону и с треботой.

Pages:     | 1 |   ...   | 5 | 6 || 8 | 9 |   ...   | 15 |










© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.