WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!


Pages:     | 1 |   ...   | 3 | 4 || 6 | 7 |   ...   | 15 |

Как только Вы выделили несколько областей раРаспределяет инфор- Рассылка почты мацию членам орга- по организациям боты для делегирования, способ, которым Вы планизации для исполне- для получения иннируете, организуете, мотивируете и контролируете ния, проработки или формации, верРаспростра- анализа бальные контакты делегированные задания, может привести к успеху нитель для передачи инэтой инициативы или неудаче.

формации подчиненным (обзоры, Важно определить наиболее подходящего челобеседы) века для каждого делегируемого задания. Вы должны Передает информа- Внешние заседарассмотреть, насколько доступно задание и как оно цию для внешних кон- ния, выступления тактов о планах, поли- устные, через почсочетается с другими областями работы. Возможно, Представитель тике, действиях орга- ту и СМ найдется тот, кто проявляет интерес к данной обласнизации. Действует как эксперт в своей ти работы и будет рад шансу продемонстрировать области свою способность. ли можно предложить попробоРОЛИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ вать свои силы сотруднику, которому наскучила его зыскивает возмож- Заседания по обности внутри органи- суждению страповседневная работа. Следует обратить внимание зации и за ее преде- тегии, иницииротакже на тех, кто воспользовался бы шансом поканициатор лами, контролирует вание или разраразработку проектов ботка проектов по зать, что он готов для повышения в должности.

усовершенствоваПосле того, как Вы определили подходящего чению деятельности ловека, Вам необходимо договориться о целях. Вы При возникновении Обсуждение страважных и неожидан- тегических и тедолжны поставить четкие задачи и установить метод Устранитель ных проблем отвечает кущих вопросов, измерения того, насколько хорошо выполняется рапроблем за необходимую кор- включая проблемы ректировку планов и и кризисы бота, чтобы обеспечить обратную связь.

действий Ответственный за Составление грароли менеджера распределение все- фиков, запросы возможных ресурсов полномочий, соВ контексте нашего модуля роль – набор опрепредприятия – при- ставление и выРаспределитель деленных поведенческих правил, соответствующих нятие (визирование) полнение бюджересурсов всех значительных тов, программиконкретному учреждению или конкретной должносрешений рование работы ти. Отдельная личность может влиять на характер подчиненных исполнения роли, но не на ее содержание.

Представление орга- Ведение перегоВедущий низации на всех зна- воров Роли не могут быть независимы одна от другой, переговоры чительных и важных они взаимозависимы и действуют для создания едипереговорах ного целого. Г. Минцберг выделил 10 управленческих ролей, которые в сгруппированы в 3 области:

Согласно Г. Минцбергу, все эти 0 ролей, взятые вместе, определяют объем и содержание работы Характер Роль Содержание исполнения менеджера, независимо от характера конкретной МЕЖЛИЧНОСТНЫЕ РОЛИ организации, дают более адекватное описание того, Официальный руково- Ц е р е м о н и а л ы, дитель, выполняющий действия, обязычем занимаются менеджеры.

Глава обычные обязанности ваемые положениВажнейшими являются информационные правового или соци- ем, ходатайства ального характера роли – менеджер определяет приоритетность инОтветственный за Все управленчесформации.

мотивацию и активи- кие действия с Лидер зацию подчиненных, участием подчиМежличностные роли вытекают из полномонабор и подготовку ненных работников чий и статуса руководителя в организации и охОбеспечивает работу Переписка, стоватывают его сферу взаимодействий с людьми.

саморазвивающейся ронние совещасети внешних контак- ния, другая работа Межличностные роли могут сделать руководителя Связующее тов и источников ин- с внешними оргапунктом сосредоточения информации, что дает ему звено формации, которые низациями и липредоставляют ин- цами возможность (и одновременно заставляет его) игформацию и оказывают услуги рать информационные роли и действовать в качесИНФОРМАЦИОННЫЕ РОЛИ тве центра обработки информации.

Разыскивает и полу- Обработка почты, Принимая на себя межличностные и информацичает разнообразную о с у щ е с т в л е н и е информацию, вы- контактов, связанонные роли, руководитель способен играть роли, Собиратель ступает как нервный ных с получением (получатель) центр внешней и информации связанные с принятием решений.

внутренней информации, поступающей в организацию упражнение Приведенное ниже упражнение Вы можете также продолжить список вопро для само- позволяет примерить на себя сов для каждой роли, обращая внимание на те анализа десять ролей Г. Минцберга. Для навыки и умения, которые необходимы для ее этого нужно, прежде всего, обра- эффективного исполнения.

титься к собственному управленКонечно, выраженность тех или иных ролей меческому опыту и к тем способам неджера может в разной степени соответствовать управления, которые получили специфике тех конкретных проблем, с которыми наибольшее распространение приходится сталкиваться ежедневно. Например, в Вашей сегодняшней практике человек может чувствовать себя уверенно, будучи в управления (тем, кто еще не был должности руководителя группы экспертов (наприруководителем, рекомендуем мер, при принятии образовательной программы или просто представить себя в этом программы развития образовательного учреждеположении).

ния), где преобладают информационные и межличКаждая роль менеджера по Г.

ностные роли, но, оказавшись на должности завуча/ Минцбергу отображается в неруководителя методического объединения, завескольких вопросах, на которые дующего кафедрой (здесь доминируют собственно необходимо ответить одним из управленческие роли), этот же человек может окадвух вариантов ответов «Да» или заться явно «не в своей тарелке».



«Еще нет». Ниже приводятся наПоэтому никогда не бывает так, что достаточно звания ролей и соответствующие освоенная человеком роль является хорошей сама вопросы:

по себе. Все роли обнаруживают свою эффектив1. «ГЛАВА». Достаточно ли серьезно я отношусь к ность (или неэффективность) только по отношению обязанностям символического характера _ к конкретной ситуации, которая включает в себя такие факторы, как привычность задачи, зрелость 2. «ЛИДЕР». Знаю ли я, чего ждет каждый из моих подчиненных и др. С учетом этого многие авторы подчиненных от своей работы _ акцентируют внимание на том, что у большинства Знаю ли я, какая подготовка необходима кажпреуспевающих менеджеров ярко выражены та дому подчиненному и какую каждый хочет полукие черты, как гибкость, быстрая приспособля чить емость, творческий взгляд на способы решения 3. «СВЯЗУЮЩЕЕ ЗВЕНО». Какие контакты есть у возникающих проблем.

меня с менеджерами и специалистами других сходя из собственных ответов на вопросы для подразделений и организаций тех или иных ролей, и учитывая различные факторы Достаточно ли этих контактов для удовлетворетой ситуации, в которой приходится решать управния потребности в информации у меня и моих ленческие задачи, Вы можете приступить к само подчиненных _ анализу Вашего «ролевого репертуара». Для это4. «СОБИРАТЕЛЬ (ПРИЕМНИК) ИНФОРМАЦИИ».

го будет чрезвычайно полезно ответить на следуюЯвляюсь ли я достаточно чувствительным элещие вопросы:

ментом управления моим подразделением _ _ Достаточно ли информации поступает ко вопросы • Какие роли менеджера выражены Какие роли менеджера выражены мне от моих подчиненных и из-за пределов поддля само- у меня особенно сильно и где это разделения (организации) _ анализа конкретно проявляется 5. «РАСПРОСТРАНИТЕЛЬ ИНФОРМАЦИИ».

• з тех ролей, которые у меня разз тех ролей, которые у меня разОбеспечиваю ли я своим работникам и другим виты слабо, какие нуждаются в сотрудникам организации достаточно полный дальнейшем развитии с учетом объем информации тех задач, которые мне приходить6. «ПРЕДСТАВИТЕЛЬ». Обеспечиваю ли я достася решать точно точную и полную информацию людям за • Какие роли менеджера были ярко Какие роли менеджера были ярко пределами организации _ выражены у моего первого в жиз7. «ИНИЦИАТОР (ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬ)». щу ли ни руководителя я возможности для совершенствования работы • Какие роли выражены достаточно Какие роли выражены достаточно моего подразделения и организации в целом сильно у моего непосредственно Всегда ли я решительно внедряю новго руководителя, а какие выражешества, направленные на улучшение положения ны не в полной мере дел и работников • Если завтра меня ждет повышение Если завтра меня ждет повышение 8. «УСТРАНИТЕЛЬ ПРОБЛЕМ». Подхожу ли я консв должности (т.е. я окажусь на меструктивно к разрешению проблемных ситуаций те моего теперешнего руководии кризисов теля), какие роли мне предстоит 9. РАСПРЕДЕЛИТЕЛЬ РЕСУРСОВ. меет ли кажразвить дополнительно дый из моих подчиненных все необходимое для Ответы на эти вопросы позволят Вам лучше отуспешного выполнения своей работы _ следить и проанализировать собственные роли, об10. «ВЕДУЩИЙ ПЕРЕГОВОРЫ». Когда от лица моих подчиненных, подразделения или всей органи- ратить внимание на ролевую выраженность у других зации в целом я веду переговоры, всегда ли хо- руководителей определить роли, большая вырарошо я к ним готовлюсь и потом, на переговорах, женность которых необходима Вам сейчас и котоотражаю ли интересы всех рые могут понадобиться в ближайшем будущем.

задание Ниже приведен список элементов упражнение В повседневной работе встречается (рекомен- менеджмента, составленный Г. Минц- для само- немалое количество факторов, отдуемое бергом. стоятельной рицательно действующих на Вашу время – Межличностные роли: Глава, Лидер, работы способность трудиться. Эти факторы 15 минут) Связующее звено называют стрессорами. В привоИнформационные роли: Собиратель, димой ниже методике предлагается Распространитель, Представитель оценить, в какой степени выделенные Роли в принятии решений: нициатор, факторы мешают Вам трудиться.

Устранитель проблем, Распределитель нструкция по выполнению методики «Стресресурсов, Ведущий переговоры соры»: «Перед Вами 2 утверждений. Около каждого из них отметьте цифру, показывающую вашу оценку. Рассмотрите свою работу и выделите три роли, действия этого фактора на Вашу работу».

которые Вы выполняли в течение последней неУтверждения дели. Сопоставьте их с подходящими категорияНикогда Редко ногда Часто Всегда (высказывания) ми.

. Работающие со 2. Есть ли в перечне ролей Г. Минцберга роли, кото- мной люди не зна 2 4 ют, что они могут от рые Вы не выполняете Почему меня ожидать.

Комментарий: Было бы странно, если бы Вы 2. Вы убеждены, что делаете не то, 2 4 смогли найти в своей недавней работе примеры что нужно.

выполнения каждой из 0 ролей, но в то же время. Вы чувствуете, было бы удивительно, если бы Вы не взяли на себя что не в состоянии удовлетворить разнесколько из этих ролей в Вашей повседневной ра 2 4 норечивые требоботе. Не каждый менеджер должен выполнять все вания вышестоящих перечисленные роли, т.к. их количество существенруководителей.

4. Вы ощущаете пено зависит от ситуации, в которой он работает.

2 4 регрузку.

Невозможно представить и то, что каждый вид 5. Вам не хватает деятельности имеет равную степень важности, т.к.





времени выполнить 2 4 содержание работы менеджера зависит от намере- работу хорошо.

6. Вы чувствуете, ний организации, в которой он работает. Несмотря что Ваша работа на это, попытка понять свою роль или роли может отрицательно ска- 2 4 зывается на личной помочь Вам поразмышлять о целях Вашей работы в жизни.

качестве менеджера.

7. Вы часто не знаНачинающие руководители/менеджеры обычно ете, что вам дадут 2 4 сталкиваются с проблемами адаптации, когда начи- делать.

8. Вы чувствуете, нают свою новую работу. Один из важнейших аспекчто для выполнетов перехода в менеджмент – синдром менеджерания работы вам 2 4 недостает власти и игрока: быть одним из членов команды или вести за полномочий.

собой эту команду.

9. Вы чувствуете, что не можете «переварить» всю не- 2 4 задание:.Запишите примеры из Вашей Запишите примеры из Вашей обходимую для ра(рекомендуемое работы, которые относятся к боты информацию.

время – 10 ми- (а) Вашим знаниям и навыкам 0. Вы не знаете, нут) специалиста (б) Вашим упкак оценивает Вас 2 4 равленческим навыкам.

Ваш начальник.

2.В чем Вы видите возможности. Вы не в состоВ чем Вы видите возможности и проблемы уравновешива- янии предугадать 2 4 реакции вышестояния этих умений щих начальников.

2. Ваши взгляды Комментарий: Если Вы были успешным профескоренным обрасионалом-специалистом, трудно принять управлензом расходятся со 2 4 взглядами Вашего ческую роль, не почувствовав, что некоторый Ваш руководителя.

предыдущий опыт потерян.

Оценка результатов: методика имеет четыре Возможно, Вы также имеете сильную эмоциоблока – конфликтность, перегрузка, сфера деятельнальную привязанность к своей старой профессиности, напряженность с руководством.

ональной роли. Несмотря на это, необходимо приКаждому блоку соответствуют номера утверждеспособиться к своей новой роли. Важно узнать все ний:

аспекты Вашей работы менеджера, чтобы уметь ) конфликтность – №№, 2, сосредоточиваться на деятельности, которая дейс2) перегрузка – №№ 4, 5, твительно отличается от предыдущей, и на способах ) сфера деятельности – №№ 7, 8, работы, которые дают наилучший результат от ис- 4) напряженность с руководством – №№ 0,, пользования Вашего времени и энергии. 2.

Подсчитайте сумму набранных баллов по блокам. Рационализируйте их, придумайте свои личные Количество баллов может составить от до 5 для способы ускорения (какими они будут – зависит каждого отдельного блока. Общее количество по от вида работ). Научитесь делать это как следует! всему тесту может составить от 2 до 60 баллов. Фиксируйте свои успехи – никогда не мешает похваПоказатель от 6 и выше баллов свидетельствует лить самого себя.

о наличии большого числа стрессоров в Вашей де- Заранее договаривайтесь о встречах. Будьте ятельности. пунктуальны и требуйте пунктуальности от других.

спользуйте время в пути – например, для обдумыуправление своим временем вания. Подсчитайте, сколько стоит Ваш день, час, Никогда не думал, что можно так минута. Помните об этой цене, когда решаете, чем смеяться, глядя на себя в зеркало. сейчас заниматься.

(Г.Гейне) Давайте себе отдых. Чередуйте разные виды наКакие именно проблемы со временем Вам нужно грузки и напряжение с расслаблением. Берегите решить в первую очередь свое здоровье. Не позволяйте работе заслонять сеВыполним следующий тест. На вопросы отвечать мью и детей. наче для чего это все нужно «да» или «нет».

Комментарий к вопросу 2. Здесь уместен анекдот. Мужик, обливаясь потом, пилит дерево очень тутест. Занимает ли работа так много времени Занимает ли работа так много времени пой пилой. Другой ему советует: «Наточи пилу, бысв течение недели, что Вам трудно найти трее будет!» А тот отвечает: »Некогда! Пилить надо!» время на что-либо еще Планирование – один из рабочих инструментов менеджера. Методы планирования могут быть очень 2. Случается ли так, что Вы слишком заняты Случается ли так, что Вы слишком заняты просты – список дел, рабочий календарь, метод работой, чтобы найти время для планиключевых событий. Для сложных процессов с больрования шим числом участников – диаграммы Ганта, сетевой. Много ли времени Вы проводите, заниМного ли времени Вы проводите, заниграфик. Тут есть свои секреты. Но даже самый бесмаясь «неблагодарными» делами хитростный план лучше, чем никакого. не забудьте 4. Часто ли Вы утопаете в море мелких, но Часто ли Вы утопаете в море мелких, но оставить резерв на случай непредвиденных собысрочных дел тий! 5. Нашлось ли у Вас время определить долНашлось ли у Вас время определить долгосрочные цели Вашего бизнеса Комментарий к вопросу 3. Правило 80\20 гово6. Установили ли Вы приоритеты среди Установили ли Вы приоритеты среди рит о том, что 80% дел выполняются за 20% времемногочисленных целей и задач ни, и наоборот. У этой проблемы три стороны:

7. Удается ли Вам следовать приоритетам, Удается ли Вам следовать приоритетам, а) существуют не очень сложные и ответственопределенным для ежедневных и ежененые дела, которые давно пора передать другим.

дельных задач Совершенно не обязательно и даже вредно все де8. Являются ли действительно реальными Являются ли действительно реальными лать самому (см. комментарий к вопросу 0) сроки, которые устанавливаются для выб) нужно научиться безжалостно отсеивать важполнения заданий ное от неважного 9. Предоставляют ли Вам Ваши сотрудники Предоставляют ли Вам Ваши сотрудники в) «неблагодарными» могут быть не сами дела, а информацию в четком виде Являются ли те причины, с которыми они связаны.

Pages:     | 1 |   ...   | 3 | 4 || 6 | 7 |   ...   | 15 |










© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.