WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!


Pages:     | 1 |   ...   | 2 | 3 || 5 | 6 |   ...   | 15 |

этот набор операций, если правильно работает ор- Таким образом, исходя из структуры аналитиганизационный механизм управления. ческих действий, анализ – это не только выявлеПоэтому задача управленца состоит не только ние проблем. По существу, проведя полноценный в освоении управленческих компетенций как сис- анализ, управленец должен не только поставить темы действий, соответствующих отдельным фун- задачи предстоящей деятельности, но и быть гокциям управления, но и в реализации этих компе- товым в ориентировочной основе своих действий тенций в практической управленческой деятель- к их решению. В этом случае последующая фунности. кция планирования не будет доставлять столько Первой, а значит, ведущей является аналитичес- хлопот.

кая функция. В чем же заключается ведущая роль Качественно составленный и выверенный план – анализа в механизме управления К сожалению, основа успеха организации. Однако наибольшие именно отсутствие понимания направленности ана- затруднения вызывает не функция организации, а литической деятельности зачастую и подводит нас, функция контроля, которую в учреждения образовауправленцев. Чаще всего в процессе анализа мы ния привычно называют ВШК.

занимаемся сбором необходимой информации и, в Так что же такое ВШК Если контроль – это лучшем случае, постановкой проблема, а затем пе- функция установления соответствия требованиреходим к следующей функции – к планировании. ям к качеству, то внутришкольный контроль – это «Укороченный» анализ, как образно описывается в «внутреннее» установление соответствия состояпоговорке «ни уму, ни сердцу», не приносит удовлет- ния и результатов деятельности школы внешним ворения от такого рода деятельности, и, главное, не и внутренним требованиям к качеству деятельносвыполняет своей основной функции: не выводит нас ти ОУ.

на постановку задач. 13. …Внутренний контроль как особую форму Поэтому воспользовавшись методологией сис- инспектирования деятельности образовательнотемно-деятельностного подхода и основной схемой го учреждения осуществляет руководитель или по уровней деятельности, которую мы составили по его поручению заместители руководителя, руко ( ),,..

,,,,,, … - - ( ) ( ( ) ( ) ),, –,, ( ),,,,,, ( ) - - ( ) ( ) водители структурных подразделений образова- вать соответствие в тех или иных объектах управлетельного учреждения. (Выделено и подчеркнуто ния Может быть, смысл внутришкольного контроля, – мной – Л.П.) Рекомендации об инспектировании одного из важнейших компонентов управленческой в системе образования Российской Федерации деятельности, заключается в постоянном непрекра(Приложение к письму Минобразования России от,. щающемся поиске качественных признаков, по ко- 11.06.98 № 33) торым мы можем оценивать всегда неоднозначные Организация внутришкольного контроля – один явления нашей школьной жизни Может быть, имен, из самых сложных видов деятельности руководи- но внутришкольный контроль позволяет нам быть теля ОУ, требующий глубокого осознания миссии и всегда включенными в сложнейшие решения «задач.

роли этой функции, понимания ее целевой направ- на смысл» нашей управленческой практики Такие ленности и овладения разнообразными технологи- задачи, в которых всегда присутствует не только не - ями. сколько неизвестных, но и сами формулировки проНа первый взгляд, может показаться, что ответ на блематики оценочных задач, зависят только от нас, – вопрос «Ради чего осуществлять внутришкольный от нашего нынешнего видения ситуации и умения, – контроль» лежит на поверхности, и мы уже ответи- прогнозировать последствия и последействия.

, ли на него в начале параграфа: ради установления сложную « » Внутришкольный контроль, неся эту соответствия требованиям качества. Но миссия этой миссию в управленческой деятельности, выступает, заранее оце великой функции для нас в роли навигатора, позволяя скрыта от поверхностного бегло- го взгляда, поскольку затрагивает глубинные плас- нивать сложность маршрута и способность управты управленческой деятельности. Мотивационный ленческой команды преодолевать барьеры и рифы,.

.дает возможность изучать общую направлен- отмели и завалы, встречающиеся на пути при двиплан ность деятельности и раскрывает нам ее смысл. Так жении к цели. менно внутришкольный контроль неужели смысл заключается в том, чтобы устанавли- покажет нам, правильно (оптимально) ли выбран 13. …,. ( –..) (, 11.06.98 33), «..

,,,.

маршрут, позволит рассчитать эффективность уп- влению которого мы сможем «запустить» функцию, равленческих действий, т.е. оценить затраты, объ- анализа, добиваясь ее качественного проведения.

ективно необходимые и субъективно возникающие.

менно контроль выступает для аналитической фун, менно благодаря внутришкольному контролю мы кции в роли основного поставщика нужной и необхосможем оценить расстановку управленческих сил на димой информации, которую затем в управленчес, маршруте при движении к цели.

ком механизме обрабатывают и анализируют.

Однако прежде чем мы начнем это делать, необЧтобы внутришкольный контроль состоялся как., ходимо вспомнить роль и место контроля в механизкачественная функция внутришкольного управлеме внутришкольного управления, а также внутренния, помимо соблюдения зависимости между целянюю структуру этой функции.

, ми, содержанием, методами и формами реализаменно внутришкольный контроль является тем ции ВШК необходимо в процессе его организации необходимым звеном, по итогам которого начинает учитывать все закономерности организации управ,, « » работать функция регулирования, осуществляющая ленческого механизма действия этой функции. Для необходимые проэтого в и,коррективы и в аналитическом циклограмме управленческой деятельности,, и цессе, в процессах планирования организации надо выстроить не только цепь соединенных в едидействия. Цель, содержание и методы коррекционный механизм функций управления, где контроль.действий в процессе управления диктует фунных «повязан» с другими функциями прямыми и обраткция контроля, которая, выявляя несоответствия ными связями, но и каждую из них, и том числе нормам и требованиям, «поставляет» информацию в внутришкольный контроль, представить как цепочку о том, где, что, как и когда необходимо привести в содействующих операций, которые составят струкнадлежащий порядок.



.

туру этой функции.

Выборочность и точность действия функции регулирования всецело будет зависеть от уровня каВопросы для самостоятельного изучения чества проведения внутришкольного контроля.

или консультаций Если регулирование поможет нам в оперативном Планирование в управлении образовательным порядке устранять выявленные несоответствия, то учреждением. Управление развитием учреждения.

для принятия решений на стратегическом и тактическом уровнях необходимо получить информацию Более подробно о содержании, об общей направо состоянии системы и происходящих процессов и ленности, разработке структуры и содержания ВШК затем проанализировать эти данные. Таким обраможно прочитать в Выпуске практического пособия зом, именно внутришкольный контроль становит- Л.М. Плаховой «Курса молодого бойца, или Азбуки дися тем необходимым звеном, благодаря осущест- ректора школы».

,, 3.. «, ».

раздел 2.

Менеджеры имеют Хотя менеджеры должны разбивать руКоводитель образовательного дело с ясно установ- более глобальные задачи, которые неленными целями, обходимо решить в ходе их профессиучреждениЯ КаК Менеджер которые подразде- ональной деятельности, на подробные ляются на «вехи» цели и подцели, в действительности, 2.1. Директор школы – ( п р о м е ж у т о ч н ы е большинство заданий менеджеров не менеджер образования цели) и «отправные имеют ни начала, ни конца проблемы точки». идут сплошным потоком, и обычно суСущность работы директора как менеджера, его ществует очень мало возможностей роли и компетентность. Управление своим време«чистого» завершения деятельности нем. Делегирование полномочий. Предотвращение или решения организационных прострессов.

блем раз и навсегда.

Источники сложности и неопределенности в реальном управлении.

Хороший менеджер должен уметь работать на фрагментированной, сложной арене никогда не засущность работы директора-менеджера канчивающихся задач и бесконечного взаимодейсВ современном практическом менеджменте сутвия с другими людьми. Ему необходимы такие поществуют две серьезные взаимосвязанные проблеведенческие характеристики, как экстраординарное мы. Первая из них возникает в связи с громадной терпение, выносливость и способность думать «на разницей между тем, что менеджеры ожидают от ногах» – заключать спонтанные компромиссы, пересвоей работы после обучения, и тем, что они обнаговариваться на пике момента и переориентировать руживают в действительности.

мышление от предмета к предмету по требованию Вторая проблема заключается в фундаменталь- момента.

ных трудностях работы руководителя самой по себе, Правила «игры в менеджера» заключаются в том, что:

так как она представляет собой наличие большого ) подчиненным необходимо давать ясное пониколичества навыков, многие из которых не осозмание их работы и полномочий, однако обязанности наются стремящимися к успеху менеджерами. Заразных работников часто дублируют друг друга, а частую они даже не понимают, что нуждаются в них.

полномочия четко не определены Некоторым из этих навыков обучают в специализи2) организации иерархичны, но в больших оргарованных школах или на курсах, однако обучение низациях менеджеры тратят большую часть своеможет дать лишь малую часть этих навыков.

го времени на «побочные» отношения, имея дело с Ожидания менеджеров – это те мифы, которые людьми и отделами, по отношению к которым они не развенчиваются реальностью, что часто приводит к имеют прямых полномочий разочарованию, внутренней неудовлетворенности ) менеджеры должны быть решительными, но и, может быть, сомнениям в правильности выбраночень часто трудно уловить момент, когда решение ной профессии:

должно быть принято, и многие решения должны Миф реальность быть переосмыслены и изменены Менеджер посвя- Большая часть рабочего дня менед4) правила и стандарты важны и не могут игнорищает значительное жера посвящена взаимодействию с роваться однако они неизбежно непоследовательвремя осмысленно- другими людьми — получению и об- ны, и менеджеры должны нарушать некоторые из му принятию реше- мену информацией, убеждению и пе- них, чтобы выполнять другие.

ний. реговорам.

Сама природа менеджмента такова, что он фрагРабочий день менед- мпровизированные, спорадичес- ментирован, является постоянно незавершенной жера ясно расписан, кие и незапланированные контакты административной работой, которая завтра мало логически сплани- являются больше правилом, чем ис- чем будет отличаться от сегодняшней.

рован. ключением. Работа менеджера часто делегирование или игра в ответственность является ни чем иным, как «перепрыгиванием» от вопроса к вопросу и от Иной бесполезен в первом человека к человеку. ряду, зато во втором блистает.





Цели и ориентиры, Множественность целей в сочетании с (Вольтер) стоящие перед ме- существованием разных групп и интеОчень часто инструментом управления, выстунеджером, ясны и ресов часто приводит к конфликтам и пающим в роли «последней надежды», становится последовательны. противоречиям.

делегирование, которое, к сожалению, применяется Решения принима- Решения – продукт сложного посредтолько тогда, когда менеджер уже перегружен раются рационально, нического и переговорного процесса, ботой. Чтобы стать суперменеджером, необходимо их основой является занимающего гораздо больше (чем научиться делегировать рано и часто.

суждение человека, запланировано) времени и вовлекаюДелегирование включает в себя раздачу заданий занимающего пра- щего большое количество заинтерелюдям и предоставление им необходимых средств вильную позицию, сованных сторон.

для выполнения этой работы. Процесс начинается которая дает возна самом верху организации, то есть делегирование можность оценить создает цепочку ответственности и полномочий, ковсе факторы.

торая распространяется до самого низшего уровня в компании. Делегирование улучшает деятельность Кейс: Близилось начало учебного менеджера и подчиненных.

Рассмотрите при- года. Директор школы поручил мер, обсудите со своему заместителю по учебДелегирование:

слушателями. ной работе внести коррективы в • не означает освобождения от полной ответсрежим организации образоватвенности и подотчетности своему боссу тельного процесса, связанные • дает более высокие результаты, оставляя врес долгожданным переходом на мя для более важной работы занятия в одну смену. Завуч, • создает знающих подчиненных человек знающий и опытный, к • улучшает инициативность, квалификацию и тому же и прежде отвечавший уверенность подчиненных за расписание уроков, подгото• дает возможность наблюдать подчиненных в вил соответствующий документ действии и обучать тогда и там, когда и где это и предполагал доложить о нем нужно на августовском педсовете. Но • усиливает мотивацию, т.к. новые, бросающие тут вдруг случилось непредвивызов поручения удовлетворяют большие денное. Директор потребовал, психологические потребности чтобы предварительно с до• расширяет сферу ответственности сотрудкументом познакомились все ников, т.к. теперь она распространяется не заместители и руководители только на результаты персональной работы, методических объединений и но и на результаты работы других и, таким обвысказали лично ему все замеразом, ценность такого человека в компании чания. А он уже решит, какие из возрастает.

них достойны внимания, а какие нет. На резонную реплику Для правильного делегирования необходимо зама о том, что именно ему, а знать, что и кому делегировать, каковы объемы полне кому-либо другому, придетномочий, которые надо делегировать для выполнеся в течение учебного года зания данной работы и как осуществлять контроль над ниматься «диспетчерской» раиспользованием делегирования.

ботой, категорично возразил:

Необходимо различать те виды работ, которые «Пока что я руковожу коллектимогут быть делегированы, и те, которые по тем или вом и сам предложу педсовету иным причинам делегированию не подлежат. Не окончательный вариант. Ваше могут быть делегированы работы, возникающие в дело - в дальнейшем следить связи с опасностью, моральными проблемами, спеза его соблюдением и всегда цифические задания, работы, которые могут быть согласовывать со мной любые выполнены только при вашей квалификации.

изменения». Такое отношение, Для более эффективного делегирования:

конечно, обидело завуча, но. Давайте ясные инструкции, чтобы подчиненобида была недолгой. В какойные точно знали, что от них ожидают.

то степени его все это даже уст2. Предоставляйте достаточные полномочия для раивало. впредь, когда нужно работы. Трудно требовать ответственности, было решить весьма непростой если исполнитель не имеет достаточных полвопрос, требующий изменить номочий, чтобы выполнить работу.

расписание «не в пользу» того. Выбирайте правильно людей. Убедитесь, что или иного учителя, он шел к человек не работает выше или ниже своего директору и с чистой совестью потенциала.

предлагал ему отдать соответс4. Держите линии коммуникации «открытыми», твующее распоряжение. лишь чтобы существовал двусторонний поток инпосле этого вносил изменения, формации.

а на все претензии и жалобы от5. Создайте правильную систему контроля, чтовечал: «Я здесь ни при чем, это бы быть информированным о прогрессе варешение начальства!» шего подчиненного.

Комментарий:

6. Развивайте уверенность в себе и желание принимать делегирование, награждая тех, кто Директор, лишив своего заместителя самостоуспешно выполняет делегированные зада- ятельности, ограничив его полномочия, взвалил на ния.

свои плечи и ответственность за действия, которые, по здравому смыслу, надо было бы выполнять подГлавное правило делегирования: давая под чиненному.

чиненному то или иное задание, надо непремен но наделить его, вопервых, полномочиями, не задание для са- Укажите несколько возможнособходимыми для выполнения данной работы, а мостоятельной тей для делегирования, котововторых, ответственностью за ее результаты работы: рые Вы сможете использовать и последствия.

(рекомендуемое в своей рабочей ситуации, и заЗабвение или игнорирование этого правила чре- время – 10 ми- пишите преимущества каждого вато не только «провалом» конкретного дела, но и нут) подхода.

дезорганизацией всего управления.

Pages:     | 1 |   ...   | 2 | 3 || 5 | 6 |   ...   | 15 |










© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.