WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!


Pages:     | 1 |   ...   | 3 | 4 || 6 | 7 |   ...   | 20 |

Культурологический подход способствует осознанию не лежащих на поверхности психологических конструкций, проявлению лично стных качеств членов организации, со временем он превратился в изучение условий, создающих возможности более эффективного функционирования организаций. Изучение культуры организации стало механизмом целостной интеграции, посредством которого теоретики и руководители практики изучают способы мышления, чувствования, реагирования, усваиваемые людьми и организация ми в целом, которые определенным образом откладываются и пе редаются.

Важность этого подхода можно пояснить на нескольких приме рах. Почему в двух соседних школах одни и те же поступки детей и коллег вызывают у педагогов принципиально разное отношение Потому что в этих школах «принято» по разному относиться к таким поступкам, потому что в школах разные культуры. Почему подчас педагоги бывают шокированы некоторыми решениями, репликами, поступками вновь назначенного директора, пришедшего из друго го коллектива Да все потому же: сформированная культура дикту ет, что хорошо, а что плохо. А вот в другой школе эти же решения, реплики, поступки руководителя будут восприняты как должное.

Почему, наконец, в одной школе педагоги «на лету» принимают все новое, а в другой — сопротивляются любому нововведению И здесь причина та же — разные культуры. Только не надо рассматривать культуру как некоторую данность: роль руководителя в ее формиро вании и изменении первостепенна.

№ 7, 2001 г. БИБЛИОТЕКА ЖУРНАЛА «ДШ» Разделяемая и принимаемая членами организации культура стано вится способом ее систематизации, видоизменения и контроля. Так как культура внутренне интегрирует организацию и внешне адаптирует ее, она определяет действительный, правильный вариант, внушаемый ее новым членам. Эти своеобразные продукты деятельности органи зации могут становиться столь типичными, что превращаются в нечто подразумеваемое.

Отметим, что изучение организаций как культур стало знамением нашего времени и прочно вошло в научный лексикон. По мнению современных специалистов, это придает смысл опыту и деятельно сти организаций, так как позволяет собирать, классифицировать, исследовать различные нормы деятельности, что приводит к ново му пониманию организации, к новому знанию. Культура, по предпо ложению этих специалистов, является чем то, чем организация в действительности владеет, и в то же время тем, чем она на самом деле и является.

Другой подход к осмыслению организаций использует описания их коммуникаций. Действительно, существенную часть нашей про изводственной деятельности составляет общение. В традиционном варианте позиционная система координат рассматривала коммуни кации в организации вверх, вниз и по горизонтали через должност ное положение в бюрократической иерархии. В более современном варианте коммуникации рассматриваются как естественно возника ющие во взаимоотношениях между членами организации. Органи зация формируется и приобретает смысл как раз через эти взаимо действия. В рамках культурной системы координат фокусируется вни мание на значении обмена мнениями, ритуалами и способами дея тельности между членами организации, и именно этим определяет ся коммуникация. Реальная организация в этом смысле складывает ся из каждодневной деятельности ее членов.

В классическом варианте, чтобы достичь цели организации, менед жмент эксплуатирует исключительно формальные схемы. Именно власть, полномочия и законность управляют коммуникациями в бю рократических организациях. Однако в той же классической органи зации бурно расцветают неформальные коммуникации, когда ее чле ны, находящиеся на нижних ступенях бюрократической лестницы, ста БИБЛИОТЕКА ЖУРНАЛА № 7, 2001 г.

«ДШ» раются повысить собственный статус и власть. Эту, на первый взгляд, парадоксальную ситуацию легко проиллюстрировать на примере школьной жизни: когда руководитель чрезмерно формализует обще ние с коллективом, в нем процветают неформальные группы педаго гов, которые зачастую оказывают большее, чем сам директор, влия ние на деятельность учителей.

Некоторые концепции коммуникаций в организациях переступа ют пределы как должностной (позиционной) системы, так и систе мы отношений. В рамках этого подхода возможны четыре системы коммуникаций: эксплуататорски авторитарная, благожелательно авторитарная, консультативная и партисипативная (система учас тия). Общая закономерность такова: чем более авторитарна орга низация, тем меньше индивидуальная и групповая лояльность к ру ководству и меньше мотивация на цели организации. Наоборот, чем более организация партисипативна, тем в большей степени прояв ляется лояльность членов организации ее целям, тем большей яв ляется их общая поддержка организации.

Относительно недавно коммуникации были осмыслены в контексте культурологического подхода. В его рамках именно человеческая деятельность создает организации в социальном смысле. Более того, любая деятельность есть коммуникация. Взаимодействия служат для создания общего понимания между членами организации. Неопре деленность как во внутренних, так и во внешних отношениях уменьша ется, таким образом, через нормативные документы, избирательное поведение, приобретение привычек. Климат организации, этот внут ренний субъективный феномен, возникает из процесса структуриза ции через взаимодействие ее членов и оказывает существенное воз действие на результаты ее деятельности.

Приведем два простых примера. Целесообразно ли создавать по хожие структуры в двух таких отличных по размеру организациях, как большая городская (скажем, на полторы тысячи учащихся и сотню педагогов) и маленькая сельская (семьдесят сто детей и десять пят надцать взрослых) школы. Каждому понятно: нет. Так же как не стоит использовать одинаковые структуры при управлении близкими по размерам, но отличными по сложности (множеству задач) организа циями: обычной школой и школой комплексом. Почему же тогда в № 7, 2001 г. БИБЛИОТЕКА ЖУРНАЛА «ДШ» популярных книгах, адресованных руководителям образовательных учреждений, предлагаются по две три шаблонные схемы Значение и взаимозависимость размера, структуры и сложности организаций достаточно детально изучены в современной теории организации. Достаточно часто выделяют пять основных структур ных форм, причем ключевым классифицирующим признаком в кон струкции является доминирование какой либо части организации.

Структура антрепренерской организации (простая структура) ха рактеризуется небольшим количеством персонала, неопределен ным разделением труда и невысокой степенью бюрократизации. Так как организация невелика, ее сложность также незначительна. Как организация такая антрепренерская фирма обычно характеризует ся неформальными отношениями, гибкостью, оперативностью и действует с осознанием конкретной цели. Деятельность, как прави ло, вращается вокруг одного руководителя. Заметим: не каждую не большую сельскую школу правомерно относить к антрепренерской организации. Да, в любой такой школе сильны неформальные отно шения, однако далеко не все они характеризуются четким осозна нием целей и гибкостью. Скорее, наоборот.

Когда простые организации развиваются, они стремятся к машин ной или профессиональной бюрократии. В машинной бюрократии обычными являются формальные процедуры, специализация, диф ференциация и крайняя иерархичность. Необходимым элементом становится сильная команда специалистов и средних менеджеров для создания сложной системы контроля и регулирования через стандартизацию работ. Организация стабильна, внутренне согла сована и эффективна в относительно стабильной ситуации. В неста бильных условиях она склонна к проявлению недостаточной гибкос ти, и для осуществления изменений требуется продолжительное время и существенные усилия руководителя. С увеличением разме ра организации машинная бюрократия проявляет все большую тен денцию к чрезмерному контролю.

Примером может служить обычная большая городская школа, в которой завучи отвечают за смены, циклы дисциплин или возраст ные группы учащихся. Читатель знает, сколь сильным бывает в такой структуре внимание к деятельности учителей (имеющее следствием недемократический характер отношений, о чем говорилось в пер вой главе), сколь трудным оказывается добиться в такой структуре БИБЛИОТЕКА ЖУРНАЛА № 7, 2001 г.

«ДШ» реальных изменений. Читатель также знает, как много в такой школе зависит от квалификации заместителей. Можно даже сказать, что высокий уровень этих людей — единственное спасение.

Профессиональная бюрократия — децентрализованная форма ма шинной бюрократии. Организация характеризуется наличием авто номных и демократичных рабочих групп, обычно контролируемых профессионалами. Большое количество специалистов действует в качестве административного ресурса профессионального центра.

Зачастую сложность в организации становится чрезмерной, посколь ку различные люди или группы раздваиваются между лояльностью к организации и внешнему по отношению к ней профессиональному сообществу. С увеличением размера профессиональная бюрокра тия становится все менее и менее работоспособной.

Некоторым (сознаем, быть может, не вполне адекватным) приме ром такой структуры может служить большая городская школа, пе решедшая в режим развития. В ней есть заместитель по науке, ру ководитель психологического центра, для работы привлекаются другие специалисты. Допустим, что все они — хорошие професси оналы, активно участвующие в научных и методических семинарах, проводимых органами управления, учреждениями повышения ква лификации, вузами. Нередко в такой ситуации возникает некоторая раздвоенность между целями организации и теми установками, ко торые они получают вне ее.

Адхократия (целевая структура) — это подвижная, согласованная и избирательно децентрализованная организация, которая харак теризуется автономностью и демократией. Эксперты в командах ра ботают обычно в высокодинамичных и сложных условиях, посколь ку призваны реализовать сложные задачи и соответствовать быст ро изменяющимся потребностям. Сложность организации стано вится ее естественным преимуществом, однако размер в ряде слу чаев вносит заметные погрешности в ее деятельность.

Скажем честно, весьма трудно привести «школьный» пример такой структуры. Можно только отметить, что необходимыми условиями ее построения являются: наличие четких и конкретных целей; привержен ность всего коллектива или большей его части этим целям; желание педагогов коллективно работать во имя их достижения; наличие сре ди них настоящих лидеров, способных сплотить вокруг себя творчес кие группы.

№ 7, 2001 г. БИБЛИОТЕКА ЖУРНАЛА «ДШ» Организации всех типов имеют свойство зарождаться, со време нем они развиваются и приходят в упадок. Читатель, очевидно, знает немало примеров когда то «гремевших» школьных коллективов, о ко торых сегодня помнят только их выпускники. Зато за последние годы «поднялись», стали известными некогда вполне средненькие школы.

Именно поэтому предметом пристального внимания специалистов является так называемый цикл жизни организаций, который рассмат ривается через различные модели развития угасания и изменения.

Вообще говоря, организации значительную часть времени нахо дятся в состоянии стабильности, прерываемом короткими пере ходными периодами. Сторонники экологических подходов называ ют это явление неустойчивым или прерываемым равновесием. Дру гие исследователи называют эти явления метаморфозами. Данные модели жизненного цикла обычно затрагивают проблемы форми рования, развития, периода зрелости и упадка. Сталкиваясь с кри зисными ситуациями, организации либо переходят на следующую из названных стадий, либо создают механизмы обновления или воз рождения.

Трехстадийная модель размораживания, изменения и нового за мораживания помогает объяснить эти процессы в организации.

Размораживание подразумевает включение естественных защитных механизмов преодоления трудностей путем изучения окружения с целью обнаружения доступных параметров изменения. Затем из менение требует создания ситуации готовности перешагнуть в но вые условия, изменений в мышлении людей, находящихся в органи зации. Новое замораживание подразумевает энергичные поиски; в этом процессе люди сбрасывают старые структуры и формируют новые, осознавая свою принадлежность к ним. В простых, малых фирмах это может быть относительно легкой задачей, однако с ро стом размеров организации процесс изменений чрезвычайно ус ложняется.

Типичным примером проектирования переходного периода явля ется следующая последовательность: постановка новых целей, мо ниторинг изменений и возложение ответственности на работников, их мотивация на изменения. Модель инновационного менеджмента фокусирует внимание на развивающих факторах, которые увеличи вают вероятность успешного внедрения. Социальная или культурная БИБЛИОТЕКА ЖУРНАЛА № 7, 2001 г.

«ДШ» модель изменений обращается непосредственно к ценностям, кото рых придерживаются в организации, и стремится осуществить из менения через построение иной системы ценностей. Модель орга низационного обучения сводит изменения к обучению тому, как надо учиться. Наконец, конструкционалистская модель обращает перво степенное внимание на социальное значение организации. Измене ния предусматривают создание и реализацию новой модели пове дения, символов и деятельности.

В любой из этих моделей рассмотрению подвергаются различные факторы, влияющие на успешность изменений в организациях. Тео рия центрации (основной компетентности) концентрирует внимание на изменениях, тесно связанных с основной деятельностью органи зации, ощущаемой в качестве наиважнейшей. Ведь культура органи зации может порождать существенные препятствия осуществлению программ преобразований. Хотя не существует универсальной мо дели или механизма изменений, названные подходы к его рассмот рению предоставляют определенную возможность для оптимизации практической реализации изменений.

Как мы видим, западные специалисты рассматривают сегодня про блемы изменений в организациях через призму ценностей находя щихся в ней людей, через их развитие и способности, через форми рование новой культуры. Таким образом, изменения в организациях рассматриваются не только в неразрывном единстве с развитием ра ботников; всемерное развитие последних становится отправной точ кой всех рассуждений. Работники должны развиваться не потому, что необходимо совершенствовать этот важный ресурс организации, а потому, что организация представляет собой культуру, ценности, спо собности людей.

Мы рассмотрели, Читатель, правда, очень кратко, различные под ходы к пониманию организаций и увидели, как далеко ушли сегод няшние специалисты от примитивного чисто функционального рас смотрения. Все названные подходы можно уже считать традицион ными в западной теории образовательного менеджмента. Целый же ряд современных подходов заставляет исследователей мыслить метафорически, причем многие считают, что, так как организации сложны и во многом парадоксальны, ни одна из точек зрения на них № 7, 2001 г. БИБЛИОТЕКА ЖУРНАЛА «ДШ» не может считаться вполне адекватной. Использование метафор по зволяет увидеть некоторые тонкости, которые невозможно описать иными способами.

Заметим, что использование метафор как альтернативы обычным логическим рассуждениям в теории образовательного менеджмента, характерное для сегодняшнего состояния западной теории, совершен но нетипично для российских авторов теоретиков. А вот практикую щий директор школы очень часто принимает те или иные решения, опираясь не на научный анализ, а на интуитивные образы. Попытаемся и мы, Читатель, взглянуть на организации образно, метафорически.

Классическая теория менеджмента выделяет в качестве основы уп равления планирование, координацию, контроль, руководство и орга низацию (как функцию). Рассмотрим метафорическое осмысление в этой парадигме организаций, основные свойства которых имеют сход ство с описаниями классической эры в теории управления — от отно сительно больших производственных фирм или фирм, оказывающих услуги, до практически всех образовательных учреждений.

Как предполагает метафора машины, эти организации имеют сход ство с механизмом: эффективные, иерархические, высоко централи зованные, ориентированные на реализацию составленных планов, тща тельно регулируемые, организованные и жестко контролируемые. Про дуктивность организации — единственная мера ее успеха и эффектив ности. Все в этих организациях можно предвидеть и просчитать напе ред, что, например, следует из типичного варианта разработки про стых планов и графиков работы для реализации интегрирующих пла нов более высокого (стратегического) уровня. Машинная организа ция движется медленно и осмотрительно.

Pages:     | 1 |   ...   | 3 | 4 || 6 | 7 |   ...   | 20 |






















© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.