WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!


Pages:     | 1 |   ...   | 2 | 3 || 5 | 6 |   ...   | 20 |

Основными принципами контроля являются взаимосвязанные пла новость, систематичность, широта и полнота охвата объектов, свое временность получения информации.

Существующие классификации видов контроля являются его различ ными декомпозициями. Выбор классификации осуществляется руко водителем, исходя из целей контрольной деятельности и специфики управляемой системы.

Качество анализа в определяющей степени зависит от учета систем ных свойств объекта, то есть от того, насколько декомпозиция соответ ствует целям анализа, природе и внутренним связям его объекта.

№ 7, 2001 г. БИБЛИОТЕКА ЖУРНАЛА «ДШ» Глава 2.

Школа как организация предыдущей главе мы представили то, что авто ры относят к логике управления школой: описа ли управление с точки зрения системного и ин формационного подходов. Однако все чаще на страницах книг, адресованных российским руко В водителям школ, появляются совершенно новые для на ших читателей, но уже утвердившие себя на Западе по нятия: «стиль руководства», «культура школьной орга низации», «преобразующее руководство», «работа в ко манде». И это правильно: мы не должны пренебрегать мировыми тенденциями изменений и в теоретическом осмыслении, и в практике управления образованием.

Другое дело, что изложенная в предыдущей главе ло гика управления не должна противопоставляться иным подходам (что зачастую и происходит). Более того, на взгляд авторов, осуществлять преобразующее руковод ство и формировать культуру организации просто невоз можно, не следуя этой логике. Собственно, главным сти мулом написания данной книги было стремление автора продемонстрировать, что, не сформулировав четкие цели, не реализуя грамотно свои функции в управленчес ком цикле, руководитель школы обречен на компромис сы, а не на преобразования; на формирование ущербной культуры школьной организации.

Но для того, чтобы показать это, авторы считают необхо димым прежде всего более или менее последовательно рас смотреть эти новые для большинства читателей подходы к управлению школой. Так как мы уже договорились пони мать под управлением элемент организованной системы (школьной организации), обеспечивающий реализацию ее целей, то проанализируем, как в теории управления изме нилось понимание образовательной организации, и далее, БИБЛИОТЕКА ЖУРНАЛА № 7, 2001 г.

«ДШ» как изменилось понимание задач самого управления школьной орга низацией.

При этом, Читатель, раз уж мы сознаем, что эти современные подхо ды пришли к нам с Запада, то и пользоваться будем не переводами, а подлинниками. Учитывая популярный жанр книги, мы не станем де лать библиографические ссылки на зарубежных специалистов, одна ко отметим, что ни одного слова заимствований из русскоязычных текстов в следующих двух главах нет.

С чем чаще всего ассоциируется понятие организации С ее струк турой. С теми самыми квадратиками и линиями, которые некото рые читатели — директора школ иногда рисуют и вкладывают этот лист в папку со школьными документами (или вычерчивают это на большом листе ватмана и вывешивают в своем кабинете). Чаще все го, чтобы забыть о них.

Почему Да потому, что основой для таких рисунков являются при мерные организационные структуры из популярных книг. Но ведь у Вас, Читатель, другая школа, в ней другие люди. Обратим на это внимание: другие люди. И это принципиально! Организационная структура (кстати, очень важный элемент в любой достаточно боль шой организации, если, конечно, она рационально выстроена) ото бражает представление об организации как о чем то самодовлею щем, как о некотором вместилище, в котором есть наполнитель — люди. Именно так в теории управления организация и понималась вчера, а точнее (если рассматривать западную научную мысль) дос таточно давно.

Немецкий социолог Вебер изобрел термин «бюрократия» для ото бражения жестко контролируемых организаций. Организация в то время понималась как хорошо смазанная машина. Специализиро ванные ее части классифицировались по функциям и объединялись в рамках основанной на власти иерархической структуры. Четкие правила и жестко фиксированные процедуры деятельности давали возможность специализированным частям достигать максималь ной продуктивности. Люди, в свою очередь, понимались и опреде лялись как технологический компонент организации. Принципиаль № 7, 2001 г. БИБЛИОТЕКА ЖУРНАЛА «ДШ» ным следствием такого рассмотрения было разделение труда та ким образом, чтобы добиться соответствия организации ее общей цели (целям).

Обсуждаемые подходы возникли прежде всего в публикациях Тей лора и Файоля. Работы именно этих специалистов по теории управле ния, объединенные с классической структурой организации (по Вебе ру), имели длительное и очень существенное влияние на понимание организаций и механизмов их функционирования. Имеют и сегодня, потому что чрезвычайно продуктивны при анализе многочисленных организационных проблем. Однако не всех.

В самом деле, этот подход сам по себе не дает ответа на многие вопросы, которые ставит жизнь перед директором школы. Почему, например, после принятия концепции развития школы, за которую учителя дружно проголосовали, подавляющее их большинство от нюдь не стремится работать над ее реализацией Почему многие учителя забывают делать элементарные вещи, и все усилия дирек тора и его заместителей вынужденно сосредоточены на исправле нии их ошибок Почему зачастую столь неэффективна работа мето дических объединений или кафедр — чего им не хватает Почему так существенно отличается выполнение одних и тех же должност ных обязанностей разными педагогами Похожие вопросы вставали и перед руководителями различных орга низаций много лет назад, и ответа на них они не находили. Поэтому позже организацию стали дополнительно рассматривать как систему взаимосвязанной деятельности людей. Постепенно люди превратились из существенного ресурса, необходимого для достижения конкретных целей организации, ресурса, ею потребляемого, в компонент, чья дея тельность влияет и на структуру, и на функции организации. Еще позже (по мере развития теории управления) было выявлено, что люди не ком понент: они сами и являются организацией! Например, еще в довоенные годы Майо сформулировал, что ос новной задачей управления является объединение людей в органи зацию и обеспечение приверженности людей задаче реализации ее целей. Он отмечал, что в жестко структурированных и контроли руемых организациях работникам необходима отдушина, нефор мальный механизм борьбы с вредными последствиями бюрокра тии. В исследовании Maйo также обращалось особое внимание на важность общения для успешного управления, поскольку успех ме БИБЛИОТЕКА ЖУРНАЛА № 7, 2001 г.

«ДШ» неджера зависит от того, принимают или не принимают его работ ники.

Итак, организацию составляют люди. Но людскими мотивами уп равляют жизненные явления, и эти мотивы изменяются в зависимо сти от ситуации и времени. Поэтому управление в организации не может быть только координацией их деятельности и контролем за ней. Недостаточным будет и включение в управление поддержки лю дей. Оно еще должно включать в себя диагностический компонент, посредством которого руководители выявляют ожидания работни ков и организации в целом. Этот новый уровень понимания людей дает возможность организации справиться с внутренними и вне шними проблемами.

Существует и иной подход к организации, основанный на теории сис тем, согласно которому организация — это органическое существо, совокупность процессов взаимодействия с окружающей средой.

В ранних зарубежных исследованиях возникающие проблемы фун кционирования организации предполагалось разрешать с помощью создания многочисленных специализированных отделов. В случае большой школы такой подход можно интерпретировать следующим образом. Создается психологическая служба, служба социальных пе дагогов, структурные подразделения, обеспечивающие определен ные направления работы, специальные комиссии, вводятся новые должности заместителей по всем направлениям… Дает ли все это эффект Нет! Потому что с возрастанием скорости изменений, уве личением количества нововведений и неопределенности организа ция оказывается неспособной регулировать, обеспечивать все бо лее разнообразную и разнородную деятельность. Очень скоро ком муникации в организации оказываются разрушенными той путани цей проблем, с которой она сталкивается.

Но применение теории систем к изучению организации на этом, ес тественно, не остановилось. Организация стала осмысливаться через биологическое понятие эволюции (популяционно экологический под ход), которое позволяет объяснять замещение устаревших форм орга низации более современными. Еще позже организации стали пред ставляться как социальные специализированные системы, динамич ные, имеющие непрерывный взаимный обмен через свои границы с окружающей средой. И смысл менеджмента состоит в большей степе ни в управлении этим пограничным обменом, чем во внутреннем регу № 7, 2001 г. БИБЛИОТЕКА ЖУРНАЛА «ДШ» лировании. Отсюда делался вывод о том, что избыток частей в орга низации, вполне рациональный с традиционной точки зрения, не яв ляется таковым. В свою очередь, избыток функций у людей и подраз делений предоставляет возможность справляться со сложностью об мена через границы. Чтобы обеспечить эффективное функционирова ние в неспокойной среде и необходимую вариативность, организа ции, скорее, должны ориентироваться не на контроль, а на новые ме ханизмы саморегуляции. Для этого они должны рассматриваться как результат взаимодействия мотивированных людей, которые пытают ся разрешить свои проблемы и преследуют свои цели. Обратим вни мание на то, что в этой модели все члены организации выступают ее активными субъектами.

Один из научных подходов трактует принятие решений как ключе вой момент в понимании эффективности организации. В этом слу чае все действия управленцев сводятся к принятию решений. В ста рых теориях в качестве краеугольного камня в принятии решений рассматривалась их рациональность (оптимальность), которая по нималась как определение наилучшего направления деятельности (из многих возможных) для максимального увеличения эффектив ности функционирования системы. Однако более поздние иссле дования «заменили» руководителя, мыслящего рационально, на ру ководителя, который просто «соответствует». То есть руководитель не тратит времени на поиск наилучшего (оптимального, как приня то говорить в отечественных теориях управления и образования) разрешения проблемы, а находит удовлетворительное, то, которое «будет работать». Организационная деятельность (индивидуальная или коллективная) базируется на выборе таких удовлетворительных альтернатив, которыми человек просто способен оперировать.

С этой точки зрения руководители обязательно должны стремиться к созданию ситуаций, при которых обстановка непрограммируемого решения в организации становится программируемой. И этому мо жет способствовать использование таких факторов, как привычки, шаблоны и стандарты поведения, структуры, культура.

Еще позже была высказана идея о том, что лицо, принимающее решение, способно к ограниченной рациональности. Ограничен ность знаний отдельных субъектов организации жестко лимитиру БИБЛИОТЕКА ЖУРНАЛА № 7, 2001 г.

«ДШ» ет и возможности организации в целом. Именно поэтому столь важно руководителям обращать внимание на мнение каждого со трудника.

Осуществление описанного выше краткосрочного подхода к при нятию решений (ведь рациональность ограничена именно времен ным фактором) требует поиска все новых «соответствующих» альтер натив. Через некоторое время этот процесс приводит к усвоению организацией реактивной позиции. Как утверждают критики этой теории, любая «мусорная корзина, заполненная правилами приня тия решений и различными вариантами действий, будет достаточ ной, если организация продолжит упорствовать в использовании этих краткосрочных стратегий». Они называют этот вариант принятия ре шений «наукой кое как довести дело до конца».

Правда, они отмечают также, что почти невозможно отыскать ра циональную модель принятия решений применительно к большин ству организаций. В лучшем случае процесс принятия решений бу дет излишне реактивным, недостаточно ориентированным на дол госрочные перспективы, а управление — недостаточно эффектив ным. И специалисты ищут выход в том, чтобы в процессе принятия решений участвовали не только менеджеры, а как можно большее количество людей. Это порождает, по их мнению, возникновение большого количества реалистичных альтернатив, из которых мож но выбрать соответствующие.

И не надо руководителю бояться «потерять лицо» или власть. Со гласно ряду исследований, люди в организациях заинтересованы в обладании большей властью ими самими, а не в обладании большей, чем другие, властью. Поэтому в организациях должны использовать ся такие процессы или модели, которые позволяют членам организа ции повышать степень своего участия в принятии решений.

Изучение проблем принятия решений в организациях естественно приводит к обсуждению вопросов о власти в них. Решения людей, под разделений или организаций в целом основываются на интересах, то есть на ориентации людей действовать тем или иным образом. Власть в организациях прямо определяет, каким образом эти интересы реа лизуются, а также различные варианты позиционирования людей и восприятия (или осознания) ими их собственных интересов. Каждому № 7, 2001 г. БИБЛИОТЕКА ЖУРНАЛА «ДШ» субъекту свойственно отстаивать свои интересы, поэтому различные интересы сталкиваются.

Современная теория организации отмечает существование мно жества источников власти в организациях. Согласно традиции, за ложенной еще Вебером, власть происходит исключительно из ле гитимных полномочий. Право управлять является признанной тра дицией в большинстве организаций, так как формальные полномо чия обычно связаны с должностью или структурой управления. Ру ководители также получают дополнительные источники власти по средством контроля над дефицитными ресурсами. Чтобы обеспе чить контроль над этим источником власти, необходимо установить зависимость или зависимое положение одних людей в организа ции от других людей.

Структура, политика или правило является еще одним источни ком власти и другой формой контроля в организациях. Бюрократи ческие правила, планы, требования к продвижению по службе и т. д.

дают власть многочисленным контролерам. Способность влияния на процессы принятия решений посредством этих структурных ме ханизмов чаще всего просматривается в контроле над принятием решений. Чрезвычайно важным является и контроль над сведения ми (информацией) и определение того, что признается важным.

Руководители часто прибегают к контролю над информацией про сто посредством ограничения возможности ее получения. Среди других источников власти можно назвать сообщества людей, конт роль над властными отношениями и технологиями, способность справляться с неопределенностью и др.

Осознание и понимание этих источников власти, по мнению западных специалистов в области теории управления образовательными систе мами, дают возможность практикам управления справляться с множе ством проблем, неизбежно сопровождающих властные отношения. В плюралистическом обществе власть рассматривается как нечто неиз бежное, вопросы же состоят в том, как конкурировать, сотрудничать, избегать чего либо, приспосабливаться, находить компромисс. Ради кальные подходы предполагают соперничество отдельных людей, а ин теграционные — стремятся объединить интересы. В рамках сегодняш них плюралистических подходов природа традиционной жесткой орга низации сдерживается свободным взаимодействием множества групп по интересам, которые участвуют в жизни организации.

БИБЛИОТЕКА ЖУРНАЛА № 7, 2001 г.

«ДШ» Если власть в организациях настолько вездесуща, тогда есте ственно считать, что ее наличие является чем то укоренившимся, например привычкой. Аналогично остальные элементы организа ции также можно считать проявлением привычек. Западные тео ретики организаций, социологи, антропологи, даже менеджеры практики достаточно давно осознали эту особенность организа ций. Культура — это сложная система, включающая знания, взгля ды, умения, мораль, законы, обычаи и другие привычки, приобре таемые людьми в обществе. С этой точки зрения любая организа ция — часть общества, обладающая своей культурой (субкульту рой), а познание этой культуры может стать важным моментом де ятельности руководителя.

Pages:     | 1 |   ...   | 2 | 3 || 5 | 6 |   ...   | 20 |






















© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.