WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!


Pages:     | 1 |   ...   | 18 | 19 ||

не только бытие школы определяет сознание руководителя, но и со знание руководителя определяет бытие его школы в том смысле, что его видение будущего влияет на изменение школьного организма или культуры. И анализировать деятельность школы и ее результаты руко водитель будет с точки зрения этого видения будущего, а не только сегодняшнего дня школьной организации.

Интересно, Читатель, что все сказанное про философские пози ции директора менеджера и директора лидера вполне сопрягает ся с той логикой управления, которую мы описали в первой части книги. Только там мы говорили иначе: с точки зрения взаимной оче редности осуществления функций целеполагания и анализа. Мы кон статировали, что анализ, например, может занимать место между контролем и целеполаганием (когда преследуются цели сохране ния и стабилизации системы) или осуществляться с точки зрения поставленных целей (когда акцент делается на развитии системы).

Мы также констатировали, что в реальной ситуации осуществляют ся оба варианта, причем в первом случае используется преимуще ственно информация, полученная внутри системы в результате кон троля, а во втором — сам контроль, то есть получение информа ции, строится исходя из результатов переработки информации, идущей из внешней по отношению к школе среды.

Переходя от философии и логики к практике осуществления анали тической деятельности, отметим, что привычный ее схематизм имеет достаточно банальные печальные последствия. И главное из них — руководители школы не становятся настоящими лидерами, даже если они того страстно желают.

Эти типичные недостатки были выявлены в процессе консалтинга команды руководителей школы нашей героини. Она и не была до поры лидером, хотя и обладала очевидными лидерскими задатками. В ча стности, анализ итогов работы школы за год представлял собой от № 7, 2001 г. БИБЛИОТЕКА ЖУРНАЛА «ДШ» чет о проделанной работе и подборку статистических данных без вы явления причин достижений и неудач и отделения их от следствий.

Иными словами, в отчете присутствовали некоторые слабо связан ные между собой цифры и факты, но ответа на вопрос, «почему», в анализе не было. Его и не могло быть, поскольку ответ на этот вопрос существенно зависит от исходной позиции субъекта анализа. Нет позиции — нет ответа.

Конечно же, какой то ответ всегда можно придумать. Например, зафиксировали снижение процента качества знаний и следом кон статируем недостаток: учителя и классные руководители уделяют не достаточное внимание работе по повышению качества знаний уча щихся. Отсюда иногда следует задача, связанная с повышением вни мания к чему то, постановка которой, естественно, ни к чему привес ти не может, разве что к новому изданию неоднократно осужденной процентомании.

Другое дело, если цель повышения качества знаний учащихся уже стояла и были выбраны определенные способы ее достижения. На пример, перед началом прошлого учебного года была разработана программа (она могла и не называться так — дело не в названии), в которой не только были приведены критерии повышения качества зна ний, но и предполагались конкретные изменения в образовательном процессе и его условиях.

Вот в этом случае (когда задана позиция руководителей) есть и пред мет для анализа: можно, двигаясь по схеме «результат — процесс — условия», выявить, что и почему сработало или не сработало. Причем можно продолжить эту схему, поискать причины отклонений от задан ной руководителями траектории изменений в недостатках их управ ленческой деятельности.

Итак: невозможно грамотно анализировать итоги работы школы за год, не задавшись логикой анализа, соответствующей логике по ставленных на год целей. И если качественного дерева целей нет, то и анализ обязательно будет схематичным. И наоборот: отсутствие целенаправленного (исходящего из поставленных целей) анализа является индикатором отсутствия у руководителя собственного ви дения будущего, что исключает даже потенциальную возможность его лидерства.

И если даже Вы, Читатель, увидели в итогах учебного года какие то БИБЛИОТЕКА ЖУРНАЛА № 7, 2001 г.

«ДШ» новые для себя проблемы, то анализировать нужно, все равно задав шись какой то определенной позицией. Потому что причин того же снижения качества знаний может быть превеликое множество, а за давшись той или иной схемой, Вы уже во многом предопределите выбор этой причины или причин. Что хотят сказать авторы А то, что нет в школе абсолютно объективной реальности, не связанной с со знанием руководителя (если он, конечно, руководитель, а не лицо, отстраненно наблюдающее за происходящим).

Вот и наша героиня в своем самом первом анализе в процессе консалтинга (который не мог быть проведен с точки зрения разрабо танной программы преобразований: такой программы еще просто не было) все равно исходила из определенной позиции. Она ориен тировалась на потребности социума (считала, что главное — подго товить детей к жизни), изучила потребности детей, их родителей, тенденции изменения ситуации на рынке труда в городе, удачи и не удачи своей школы за последние несколько лет. В результате она вме сте со своей командой пришла к выводу: в условиях ее школы, что бы добиться каких либо реальных изменений в смысле подготовки выпускников к жизни, необходимо прежде всего добиться резкого изменения качества формирования общеучебных умений.

Директор другой школы обязательно пришел бы к иным причинам недостатков. И не только потому, что школа другая, находится в иных условиях, а потому, что директор другой! Этого личностного отноше ния не надо бояться или избегать, не нужно прятаться за «системность» и «объективность». Это личностное отношение к анализу (если Вы хо тите быть лидером и добиться чего то нового) все равно неизбежно.

Другое дело, насколько это Ваше видение соответствует потребнос тям внешней и внутренней среды школы.

А анализ итогов закончившегося учебного года (первого прове денного по новому) был уже осуществлен преимущественно в логике разработанных программ изменений и устранения недостатков. И он занял меньше десятка страниц, потому что не фиксировал факты (для этого был текущий и итоговый контроль), а был именно анали зом, который позволил поставить новые цели устранения недостат ков и изменений.

Если говорить не об анализе работы школы в целом, а об анализе уроков, мероприятий и так далее, то, как отмечалось в документе, № 7, 2001 г. БИБЛИОТЕКА ЖУРНАЛА «ДШ» подготовленном специалистами консультантами, он в школе нашей героини страдал типичными недостатками, которые можно охарак теризовать следующим образом: «В огороде бузина, а в Киеве дядь ка». В предыдущей книге мы сравнивали такой анализ с «потоком сознания» и назвали в качестве основных причин такой ситуации несоответствие логики анализа внутренним закономерностям его объекта и целям управления, обусловленное недостатком управлен ческих, педагогических, психологических знаний руководителей.

Точнее, эти знания, как правило, есть в наличии, только вот не ис пользуют их руководители, поскольку предпочитают «прислонить ся» к каким то схемам анализа, далеким от ситуации в их школе.

Иными словами, предпочитают не иметь собственной позиции, оставаясь менеджерами, но не лидерами.

Наша же героиня и ее команда здесь никаких проблем не имели.

Они, как мы знаем, разработали схемы анализа результатов обра зовательного процесса, уроков и внеклассных мероприятий, под готовленности педагогов к деятельности практически одновремен но с построением дерева целей. Если говорить о последних двух анализах, так они и не пытались их проводить всесторонне и объек тивно, а, наоборот, сконцентрировались на том, что считали глав ным (основная компетенция). Они не навязывали педагогам исполь зование тех или иных форм и методов, а предлагали задуматься над выбором их из веера предлагаемых, которые в большей степе ни соответствуют поставленным целям (разнообразие и многова риантность достижения целей), тем самым стимулируя самоорга низацию, самообновление и саморазвитие педагогов.

При этом, напомним, все схемы анализа были задолго до осуществ ления контроля известны педагогам, а потому способствовали не толь ко программированию их деятельности, но и изменению культуры и климата организации: люди стали в большей степени привержены целям преобразований; отношения между руководителями и педаго гами стали более доверительными, а высота барьеров между ними снизилась.

И в заключение разговора об анализе как функции управления вер немся ненадолго к примеру кошки в ящике. Мы уже договорились, Читатель, что, наблюдая, мы влияем на события. Так давайте сделаем БИБЛИОТЕКА ЖУРНАЛА № 7, 2001 г.

«ДШ» еще один шаг: поймем, что результаты нашего наблюдения напрямую зависят от того, как мы подходим к изучению явления или процесса (то есть от способа его анализа).

Мы уже зафиксировали, что попытка отстраненно и объективно все изучить (путем измерения ящика, пищи, отравы) и отыскать все возможные факторы обречена на неудачу. Что на самом деле реша ющей является роль наблюдателя, потому что, как наблюдатели, мы можем быть только соучастниками, а не посторонними зрителями, потому что именно субъективность (но не субъективизм!) анализа информации руководителем и превращает его в лидера, позволя ет ему вести людей вперед, обогащая взаимоотношения и укрепляя сотрудничество.

№ 7, 2001 г. БИБЛИОТЕКА ЖУРНАЛА «ДШ» Вместо заключения.

Так как же надо руководить школой ы практически полностью привели рассказ нашей героини директора о том, как изменилась жизнь ее школы менее чем за один учебный год. Но так как мы избрали жанр сказки со счастливым кон цом, можно доставить себе удовольствие и еще М раз (очень кратко) подвести итоги. Вот фрагменты моно лога нашей героини после окончания учебного года.

«Большое вам спасибо. Прежде всего за то, что помог ли мне убедиться, что мне очень повезло с коллективом. В нем не только добросовестные, но и способные на соб ственное развитие учителя. Несколько месяцев назад я была убеждена в противоположном, но вы помогли мне избавиться от этого заблуждения.

Пусть в гороно этого пока не замечают, но школа стала на глазах меняться. Мне удалось изменить психологию учителей, изменить атмосферу в коллективе. Причем, хотя я не снижала требовательности, исчезло ощущение конф ронтации, барьера между ними и мною. Более того, у меня теперь достаточно много настоящих единомышленников, на которых я смело могу опереться. И это не только мои заместители! Наконец то ушло чувство глухого вязкого сопротивле ния новому. Куда то пропали группировки, озабоченные нешкольными интересами. И еще: вы знаете, стали ломать ся стереотипы. Некоторые «великие» вдруг почувствова ли, что они не такие уж и великие. В середине года одна пожилая дама пришла ко мне в кабинет и расплакалась:

почему перестала ее замечать А я не перестала, просто БИБЛИОТЕКА ЖУРНАЛА № 7, 2001 г.

«ДШ» стала оценивать в соответствии с теми целями, которые поставила. И наоборот: вдруг стали резко меняться к лучшему некоторые… (собе седница достаточно долго подбирала слова. — Авт.) совсем слабые учителя, на которых мы давно уже поставили крест.

А как пошли молодые девчонки! Они совсем не неумехи, как мне иног да раньше казалось. Наоборот, их легче научить.

А как выросли завучи! Даже Наталия Петровна (первый замести тель) преобразилась. Она, конечно, не все понимает, но в целом тянет. Молодые мои за этот год так набрали, что боюсь, как бы не «сосватали» их в директора какой нибудь школы. Но никуда они от меня не уйдут! А даже если уйдут, у меня же Марина (молодой учи тель), которая готовится к административной работе, все уже луч ше их умеет».

За эти месяцы к очевидному уму, самолюбию и честолюбию нашей симпатичной героини прибавилось чувство уверенности в себе. Имен но чувство уверенности в своих силах, а не шапкозакидательство. На вопрос о взаимоотношениях со специалистами городского отдела образования она снисходительно махнула рукой. И пояснила: «Все, что требуют по закону, — делаю! А остальное… Когда промолчу, а ког да и вежливо поставлю на место. На конфликт не иду, нет у меня на конфликты времени. Да и... жалко мне их иногда».

Вот такой примерно получился монолог. Кроме того, один из авто ров задал героине целый ряд профессиональных вопросов, из отве тов на которые и было сделано приведенное в тексте заключение об изменениях культуры и климата организации, изменении лидерской позиции руководителя.

Ну, так как же надо руководить школой Авторы еще раз готовы констатировать: они не знают. А как же рассмотренный в книге при мер Ведь можно же сделать из него конкретные выводы Самое смешное состоит в том, что нельзя, точнее, авторы не считают воз можным это сделать. Поскольку консалтинг в этой школе проводил ся в форме портативного аудита. И авторы имеют абсолютно чет кое представление только о том, что было сделано директором и ее командой в плане логики управления — тех шагов, которые были связаны с пересмотром подходов к постановке целей, планирова нию, организации, контролю, анализу. Все остальное, что касается № 7, 2001 г. БИБЛИОТЕКА ЖУРНАЛА «ДШ» взаимоотношений, культуры, настроя на новое (то, что правомерно обозначить термином «руководство»), авторы узнали исключитель но из не очень продолжительного общения с директором. Особо сомневающемуся Читателю авторы хотят сообщить: нет основания не верить в искренность умного, самолюбивого, требовательного к себе и другим (к одному из авторов в том числе: ведь он был кон сультантом) директора. К тому же авторы ведь не являются ее на чальниками.

И уже совсем по секрету авторы должны признаться, что у них был еще один (помимо героини директора) источник информации в этой школе, который по понятным причинам раскрываться не будет, но ин формация которого позволила подтвердить сделанные выводы и су щественно дополнить картину.

Так что конкретных советов, как надо управлять и руководить шко лой, не будет. А если говорить о советах неконкретных, то, строго говоря, авторы стремились подвести уважаемого Читателя только к одному: руководство (в смысле лидерства) в школе, создание бла гоприятного климата в коллективе и логика управления не являются изолированными друг от друга направлениями или плоскостями в деятельности руководителя. Это теоретикам часто удобнее гово рить о том, как важно сформировать культуру школьной организа ции, как для этого нужно строить отношения с педагогами, но вот то, как надо планировать, контролировать и т.д., пусть рассматри вают другие.

Авторы сделали все, что было в их силах, чтобы показать: невоз можно директору быть лидером и формировать «хорошую» культу ру без того, чтобы быть технологически грамотным управленцем:

уметь ставить цели, планировать, организовывать, контролировать, анализировать. Без этой элементарной грамотности он в лучшем случае сможет только говорить красивые слова о лидерстве и куль туре.

Нашей героине удалось поверить алгеброй управления гармонию школьной организации. А вам, Читатель БИБЛИОТЕКА ЖУРНАЛА № 7, 2001 г.

«ДШ» l ш • • № 7, 2001 г. БИБЛИОТЕКА ЖУРНАЛА «ДШ» Фишман Л. И., Фишман И. С.

Управление и руководство школой:

алгебра и гармония Учредитель и издатель — Издательская фирма «Сентябрь» Лицензия на издательскую деятельность ЛР № 062223. 19. 02. 98.

Сдано в набор 12.09.2001. Подписано в печать 05.10.2001.

Формат 60х88 1/16. Усл. печ. л. 10. Уч. изд. л. 9,7.

Печать офсетная. Бумага офсетная. Тираж 5500 экз. Заказ № Компьютерный набор и верстка — ИФ «Сентябрь» ООО «Издательская фирма «Сентябрь». 103050, Москва, К 50, а/я 90, тел. 285 80 06.

Налоговая льгота — общероссийский классификатор продукции ОК–005–93, том 2, 953000 — книги, брошюры.

Отпечатано в ППП «Типография «Наука». 121099, Москва, Шубинский пер., 6.

.

. -..

Pages:     | 1 |   ...   | 18 | 19 ||






















© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.