WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!


Pages:     || 2 | 3 | 4 | 5 |   ...   | 20 |
БИБЛИОТЕКА ЖУРНАЛА № 7, 2001 г.

1 Библиотека журнала «Директор школы» «ДШ» Библиотека журнала Выпуск № 7, 2001 год "Директор Школы" выпуск N№6 Фишман Л. И., Фишман И. С.

Управление и руководство школой:

алгебра и гармония Ответственный редактор кандидат педагогических наук М. А. Ушакова Москва • «СЕНТЯБРЬ» • 2001 БИБЛИОТЕКА ЖУРНАЛА 2 ББК № 7, 2001 г.

74.204 «ДШ» Ф–68 УДК 373.1 Библиотека журнала «Директор школы» основана в 1995 году.

Выходит 8 раз в год.

Ф–68 Фишман Л. И., Фишман И. С.

Управление и руководство школой: алгебра и гармония /М.: Сентябрь, 2001. — 160 с. ISBN 5 88753 048 0 Называя «алгеброй» закономерности постановки управ ленческих целей, осуществления планирования работы школы, организации контроля и построения анализа, ав торы показывают, как грамотная реализация этих функций управления способствует гармонизации культуры школь ной организации, выявлению лидерской позиции руково дителя.

В процессе изложения авторы привлекают многочислен ные примеры из опыта аттестации образовательных уч реждений и консультирования руководителей.

ББК 74.204 © © © ISBN 5 88753 048 0 БИБЛИОТЕКА ЖУРНАЛА № 7, 2001 г.

3 «ДШ» Содержание Введение. Почему у книги такое название...............................5 Часть 1. Что такое управление и руководство школой...............8 Глава 1. Краткое содержание «предыдущей серии»...............9 Точка зрения авторов.......................................................................9 Как надо осуществлять функции управления...................................16 Глава 2. Школа как организация........................................28 Понимание организации: вчера и сегодня.....................................29 Метафорические образы в понимании организации....................41 Сегодняшний и завтрашний день школьной организации............49 Глава 3. Что такое руководство и чем оно отличается от управления............................................................... Руководство — власть.................................................................... Руководство — искусство.............................................................. Руководство — лидерство............................................................Часть 2. Как не надо…(сказка со счастливым концом)..........Глава 1. Как не надо руководить школой, или история одного консалтинга.............................................. Хочу изменить ситуацию!............................................................... Проза жизни...................................................................................Глава 2. Как не надо ставить цели и планировать работу...... Новые образовательные технологии и метафора «машины»......... План побега из «тюрьмы»............................................................. Лидерство и системность целей и задач школы............................ Менеджмент versus лидерство, или откуда брать цели................. План работы школы: поднимемся до конкретных дел................... Работа методических объединений и источники власти в школьной организации................................................................ Кому ставить цели и планировать работу......................................№ 7, 2001 г. БИБЛИОТЕКА ЖУРНАЛА «ДШ» Глава 3. Как не надо организовывать................................. Документальное отображение действительности........................ Как поделить работу..................................................................... Не под одну гребенку, или как превратить организацию в «мозг»...................................................................Глава 4. Как не надо осуществлять обратные связи.............. Внутришкольный контроль и «кошка в ящике».............................. Тотальность контроля: забудьте про лидерство............................ Лидерство как целеустремленность контроля............................... Сознание руководителя и бытие школьной организации.............Вместо заключения. Так как же надо руководить школой......БИБЛИОТЕКА ЖУРНАЛА № 7, 2001 г.

«ДШ» Введение.

Почему у книги такое название ервоначально это издание задумывалось как про должение книги о том, как не надо управлять шко лой, которая вышла в серии «Библиотека журнала «Директор школы» год назад. Читательские откли ки подтолкнули нас к этому шагу.

П Заметим сразу: авторы надеются, что книга будет инте ресна в равной степени и тем, кто читал, и тем, кто не читал предыдущую. В ней существенно иное содержание и свой самостоятельный сюжет. Идейная же связь с пре дыдущей книгой задается в главе «Краткое содержание предыдущей серии».

Мы не будем здесь подробно объяснять, почему так ча сто встречаются слова «как не надо». Об этом говорилось в предыдущей книге, и все равно никто, кроме читателя, не знает, как надо управлять его школой, как выстраивать взаимоотношения в его коллективе.

Все равно ведь, Читатель, собственный опыт убедил Вас, что совершенно бессмысленно слепо следовать чьим либо рекомендациям или советам. Авторы уважа ют Читателя и убеждены, что это Ваше неотъемлемое право и одновременно обязанность (!) — ставить адек ватные управленческие цели, выбирать рациональные способы планирования и организации, объекты и вари анты осуществления контроля, целесообразного анали за результатов деятельности школы. Лишаться права (обязанности) выбора всего этого нельзя, потому что в этом случае Вы перестаете быть руководителем, пре вращаясь в… репродуктор чужих идей и подходов. К тому же отвечаете за то, что происходит в Вашей школе Вы, а не автор того или иного пособия или рекоменда ций.



И в то же время руководителю необходимо иметь неко № 7, 2001 г. БИБЛИОТЕКА ЖУРНАЛА «ДШ» торые ориентиры для выбора форм и методов осуществления своей деятельности, для того, чтобы разумно строить взаимоотношения с членами своего коллектива. Как же задать эти ориентиры, как объяс нить, как надо, и не сковывать руководителя назидательными реко мендациями Для разрешения этого противоречия авторы используют прием, опробованный ранее (судя по отзывам, он сработал неплохо). По зиция первая: управлять школой необходимо существенно по раз ному, надо только следовать некоторой общей логике деятельнос ти, иметь соответствующие профессиональные взгляды. И здесь принципиально разных подходов быть не должно. Позиция вторая:

они (эти конкретные способы управления) должны выбираться на этапе реализации этой логики. Вот здесь все индивидуально, все зависит от особенностей школы, ее коллектива, материальной и со циальной среды, Вашей индивидуальности. Иными словами, не может быть принципиально разного понимания смысла, основного предназначения деятельности директора школы, но реализация это го предназначения просто обязана быть индивидуальной.

Поэтому и избрана следующая структура книги. Она состоит из двух частей. В первой части задается общая логика, излагается ав торское понимание принципов осуществления постановки управ ленческих целей, планирования, организации и контроля, анали зируются многочисленные зарубежные публикации по проблемам, связанным с образовательными организациями и руководством ими.

Вторая часть «Как не надо…» содержит несколько глав, соответ ствующих нашему пониманию функций управления. В них на приме рах, почерпнутых из опыта консультирования руководителей школ, изучения школьных документов, результатов аттестации образова тельных учреждений разбираются типичные, на взгляд авторов, при меры нарушения этих принципов в практической управленческой деятельности. При этом, если в предыдущей книге примеры иллюс трировали, как несоблюдение логики управления ведет к неэффек тивности деятельности руководителя в классическом понимании этого термина, то в данной — акцент делается на иное измерение управления, показывается, как нарушение управленческих принци пов приводит к неэффективности, формированию «плохой» орга низационной культуры и пр.

БИБЛИОТЕКА ЖУРНАЛА № 7, 2001 г.

«ДШ» Такое представление содержания, по замыслу авторов, должно по зволить руководителю рационально и самостоятельно произвести выбор управленческой стратегии, соответствующих процедур и мето дов. Судя по отзывам, в предыдущей книге этот подход в целом сра ботал. А в этой… Поверьте, Читатель, авторам очень хотелось бы на это надеяться.

И последнее в этой маленькой вступительной главе. Все же неко торые читатели упрекали автора предыдущей книги, что в ней было мало положительных примеров. Иными словами, не всех в равной степени удовлетворило описание исключительно «от противного».

Поэтому в новую книгу (во вторую ее часть) мы ввели положитель ного героя — директора, который преодолевает типичные ошибки управления и руководства школой. Это почти реальный герой (точ нее, героиня). И вторая часть книги не только фиксирует ошибки, но и демонстрирует, как этот директор школы преодолевает их, каковы последствия. Авторы попытались сделать образ собирательным.

Так почему у книги такое название Если обозначить «алгеброй» ло гику деятельности руководителя школы, а «гармонией» культуру школь ной организации, взаимоотношения руководителя и подчиненных, то в первой части мы кратко описываем сухую «алгебру» и более подроб но обсуждаем составляющие «гармонии». Во второй же части мы пы таемся «поверить алгеброй гармонию», то есть показать, как одно вли яет на другое. Судя по тому, что произошло в школе нашей героини, у нее, в отличие от Сальери, это получилось.

№ 7, 2001 г. БИБЛИОТЕКА ЖУРНАЛА «ДШ» Часть 1.

Что такое управление и руководство школой первой части книги мы будем говорить о том, что такое управление и руководство школой.

Действительно, сначала нужно задать точку от счета, некоторую систему координат, критериев и только потом можно обсуждать те или иные В стратегии, процедуры, приемы профессиональной де ятельности директора.

Но делать мы будем это несколько иначе, чем в пер вой книге. Точнее, не только так, как в ней. Там мы сосре доточили свое внимание на самых простых, на первый взгляд, вещах: что является целью управления школой, с кем и для чего взаимодействует директор, что или кто является источником управленческих целей и т.д. Мы повторим это обсуждение и в новой книге, только сде лаем это очень кратко в первой главе.

БИБЛИОТЕКА ЖУРНАЛА № 7, 2001 г.

«ДШ» Глава 1.

Краткое содержание «предыдущей серии» редставим здесь авторское понимание ответа на вопрос: «для чего руководитель в школе» с точки зрения истории развития взглядов на управление и логики деятельности руководителя. Напомним: эта глава — краткий конспект предыдущей книги. Авто П ры пошли на такой повтор по просьбе редакции, вполне ес тественно думающей о читателях, которые не имеют первой книги. Итак, опишем то, что авторы относят к логике управ ления школой.

Реализацию каких целей управление призвано обеспечи вать Так как цели в образовательных системах все время изменяются, данная ответственность за их реализацию про является в двух ипостасях:

• в обеспечении сохранения системы, ее заданного прежде режима функционирования, • в изменении ее функционирования в соответствии с изменяющимися социальными потребностями.





Причем для обозначения последнего часто используют такие термины, как «совершенствование» или «развитие».

Совершенно очевидно, что данные две группы задач уп равления находятся между собой в противоречии: совер шенствование или развитие означает изменение, то есть отказ от каких то элементов заданного функционирова ния. Поэтому вполне логичной является идея баланса в приложении управленческих усилий к обеспечению фун кционирования и развития. Абсолютизация любой из № 7, 2001 г. БИБЛИОТЕКА ЖУРНАЛА «ДШ» этих сторон управленческой деятельности приводит к разрушению системы. Концентрация усилий исключительно на обеспечении фун кционирования имеет следствием сбои в работе, вызванные недо учетом изменившихся социальных потребностей; если же руководи тель пытается все сразу улучшить, то сбои также неизбежны, посколь ку в этой ситуации он должен все сразу разрушить.

В процессе функционирования управляющий орган взаимодейству ет с другими элементами системы. Для того чтобы обеспечить реа лизацию целей, он должен координировать их деятельность.Управ ление возникло еще в глубокой древности, когда кто то брал на себя обязанности по координации усилий сородичей во время охоты на мамонтов. Понятно, что со временем в связи с усложнением произ водства и социальной жизни, с углублением разделения труда значе ние управления объективно возрастало (и возрастает сегодня).

Таким образом, главное предназначение управления как элемента лю бой системы — обеспечивать реализацию целей ее (системы) функцио нирования и изменения, координируя усилия всех остальных элементов.

В рамках современных концепций управления под целью понима ют прогнозируемый результат деятельности, а не какие либо тре бования к формам, видам или условиям деятельности. Поэтому если мы признаем в качестве цели педагогической деятельности обуча емого, то это должно находить свое отражение в соответствующих формулировках. Кроме того, современная теория управления предъявляет требования конкретности, реальности, контролируе мости целей.

Первопричиной командно административного стиля управления в образовательной системе на всех ее уровнях является абсолютизация деятельности как таковой, акцентирование внимания на способах и видах той или иной деятельности, а не на ее результатах. Опасность абсолютизации деятельности состоит в невозможности выбора, орга нически присущего демократической форме управления. Учитывая, что полное согласование и гармонизация целей деятельности субъек тов разного уровня в процессе управления в принципе недостижимы, для демократизации этого процесса необходимо обеспечить пони мание и принятие нижестоящими субъектами управления цели дея тельности, сформулированной как требование к результату, а не к спо собам и приемам, а также предоставить возможность выбора этих способов и приемов.

БИБЛИОТЕКА ЖУРНАЛА № 7, 2001 г.

«ДШ» Управление в любой социально производственной системе (в шко ле, в частности) будет тем демократичней, чем более четко работни кам (в нашем случае, — учителям) будут задаваться прогнозируе мые результаты их деятельности и одновременно чем больше сво боды будет им предоставляться в выборе средств достижения этих результатов.

Цели неразрывно связаны со средствами. Во первых, постановка цели предполагает одновременно и определение средств ее дости жения. Другое дело, что таких средств может быть много, и необходи мо выбрать из этого множества такие, которые рациональнее приве дут к достижению цели. Во вторых, достигнутая цель становится сред ством достижения следующей цели.

Можно, таким образом, сказать, что управление есть построение и реализация своеобразного «дерева целей». Сначала мы намечаем ус ловия, средства достижения основной цели. Затем эти средства рас сматриваем как цели следующего уровня и т.д. На реализационном же этапе управления все происходит в обратном порядке.

Почти все, о чем мы говорили выше, относится к управлению лю быми социально производственными системами. Однако управле ние школой имеет ряд очень важных отличий, связаных с характером управленческих целей. Хотя основные цели обеспечения функциони рования и совершенствования деятельности школы задаются извне, их формулировка не может быть столь же определенной, как в случае других социально производственных систем. Можно даже сказать, что эти цели, определяемые общественными потребностями, во мно гом не являются управленческими, то есть не обладают в необходи мой степени свойствами конкретности, реальности и контролируе мости.

Действительно, общественные потребности предполагают учет и развитие собственных интересов обучаемых, то есть конкретная фор мулировка цели не может задавать единый для всех результат (что было бы не чем иным, как тоталитаризмом в образовании), она должна учи тывать интересы детей, их способности, особенности социальной сре ды, возможности самой школы.

Поэтому целеполагание внутри образовательной системы не есть № 7, 2001 г. БИБЛИОТЕКА ЖУРНАЛА «ДШ» банальная трансляция внешней цели, но есть сложнейшая конкретиза ция, трансформация на базе учета множества социальных, педагоги ческих, материально технических факторов. Адекватная реализация этого этапа управления требует от руководителя не только системно го подхода как принципа деятельности, но и широкого общего круго зора, педагогической компетентности, интеллигентности в самом широком смысле этого слова.

Pages:     || 2 | 3 | 4 | 5 |   ...   | 20 |










© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.