WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!


Pages:     | 1 |   ...   | 4 | 5 || 7 | 8 |   ...   | 15 |

Все канальные сети представляют полностью децентрализованные группы. Обычно это требуется, когда необходимо участие всех в решении сложных проблем. Централизованные типы коммуникационных сетей основаны на обмене информацией между элементами социальной системы (организации) исключительно через посредника, который имеет монополию на передачу сообщений от одного к другому.

Нельзя утверждать, что какой-либо тип коммуникативной сети является исключительно эффективным вне зависимости от ситуации, целей и предполагаемых результатов деятельности. Тем не менее наиболее приемлемым типом организации коммуникативной сети в организации специалисты считают всеканальные сети. Именно этот тип позволяет использовать самое большое количество каналов коммуникации, соединяя в себе преимущества сетей типа «кружок» и «колесо».

Многоканальный обмен информации позволяет достигать высокой степени участия во взаимодействии всех сотрудников организации, предоставляет возможность полностью удовлетворить их собственные коммуникативные потребности. Информация перемещается внутри ор Более подробно см: Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. СПб.:

Изд-во «Гардарики», 2000. С. 384–387.

ганизации с уровня на уровень в рамках коммуникационной сети организации.

Потребности организационной коммуникации определяют формирование структуры вертикальных и горизонтальных коммуникативных связей, которые обеспечивают выполнение должностных обязанностей всеми членами организации.

Вертикальные связи строятся по линии руководства – от начальника к подчиненному. Иерархическое и многоуровневое строение организации предполагает доминирование односторонней коммуникации руководителя с подчиненным. Таким путем подчиненным сообщается о текущих задачах, изменении приоритетов, конкретных заданиях. Например, вице-президент или заместитель директора может сообщить управляющему одного из подразделений о предстоящих изменениях в производстве. В свою очередь, управляющий подразделением должен проинформировать подчиненных ему заместителей и т. д.

Эффективность подобной коммуникации определяется продуманностью сообщений, степенью искажения первоначальной информации посредниками и степенью ясности сообщений для подчиненных. Информируя и инструктируя своих сотрудников относительно принятых решений и особенностей предстоящего задания, руководители обеспечивают обратную связь только в виде правильно или неправильно проделанной работы.

Такой тип коммуникации называют директивным, поскольку он исключает взаимообмен информацией. Очевидно по этой причине многие авторы классифицируют вертикальные связи на восходящие и нисходящие коммуникации, ибо коммуникация нуждается и в обратной связи.

Нисходящие коммуникации представляют собой поток информации от высших уровней руководства к низшим, подчиненным.

Нередко нисходящие, вертикальные коммуникации бывают неудачными, это случается тогда, когда топ-менеджмент не готов к эффективному общению, когда «…руководству не удалось заложить прочный фундамент и его коммуникативный “дом” покоится на песке»15. Для того чтобы нисходящая коммуникация была эффективной, руководство организации должно развивать положительное отношение к коммуникациям. Это значит, что, во-первых, топ-менеджеры должны быть убеждены, что общение с подчиненными – важнейшая часть их работы. Во-вторых, необходимо тщательно работать над информацией, чтобы она была интересна сотрудникам. В-третьих, руководство должно сознательно планировать коммуникации. В-четвертых, менеджеры Ньюстром Дж. В., Дэвис К. Организационное поведение. СПб.: Изд-во «Питер», 2000. С. 65.

должны работать так, чтобы завоевать доверие, которое является важнейшим условием коммуникаций всех видов.

Иногда в процессе нисходящих коммуникаций обнаруживаются коммуникативные перегрузки, – это когда менеджеры передают сотрудникам огромное количество информации, которое не осмысливается персоналом и не соответствует реальным потребностям тех, кому передали информацию, в то время как сотрудники организации имеют множество коммуникативных потребностей, которые не всегда учитываются менеджерами. Это противоречие осложняет коммуникацию. Каковы же коммуникативные потребности сотрудников Отвечая на этот вопрос, почти все авторы, исследующие коммуникационный менеджмент, приходят к мнению, что одной из коммуникативных потребностей является инструктаж по поводу выполнения рабочего задания. Следующей потребностью выступает потребность в объективной информации; может быть и такая коммуникативная потребность, как обучение сотрудника по мере необходимости. Это важно в том случае, если сотрудник выполняет нестандартную, творческую работу и у него время от времени появляются вопросы, на которые он не может получить ответа в организации. Тогда и необходимо обучение. Еще одна коммуникативная потребность – это обратная связь по результатам деятельности, работник остро нуждается в ответной реакции менеджмента по поводу результатов выполнения заданий. Это может быть выражено так – обратная связь по результатам деятельности.

Персонал также нуждается в новой информации, не запоздалой, которую сотрудники уже могли получить из других источников. И, наконец, к коммуникативным потребностям сотрудников организации относится социальная поддержка, т. е. стремление индивида к ощущению заботы, уважению со стороны окружающих, оценке их деятельности руководством организации.

К вертикальным коммуникациям относятся также и восходящие коммуникации. Восходящие коммуникации (или передача информации с низших уровней на высшие) могут заметно влиять на производительность труда, эффективность работы фирмы. Необходимо, чтобы некая информация в виде наблюдений или какого-то рационализаторского предложения, возникшего на низшем уровне организации, могла беспрепятственно подняться наверх. И уж если говорят о сложностях в осуществлении нисходящей коммуникации – коммуникации «сверху вниз», то осуществление коммуникации «снизу вверх» (восходящих) еще более затруднительно. Формальная коммуникационная сеть всегда более ориентирована на поддержание коммуникационных потоков сверху вниз, а не наоборот.

Поэтому зачастую в крупных организациях с развернутой иерархической структурой руководитель организации оказывается в положении наименее информированного члена организации.

В науке управления общепризнано, что эффективное функционирование любой организации предполагает «бесперебойную» подачу необходимой информации не только «сверху вниз», но и «снизу вверх», поскольку таким образом устанавливается обратная связь между руководителем и подчиненными16.

Рассматривая деятельность того или иного руководителя в системе коммуникаций организации, необходимо отметить, что восприятие им информации, идущей «снизу», обусловлено наличием у него соответствующей субъективной потребности и пониманием важности данной информации.

Полный и всесторонний анализ полученной при этом информации позволяет руководителям принимать решения с учетом мнений членов организации, что несомненно рационализирует управленческие решения, позволяя избежать неопределенности лишних усилий. Однако восходящая информация нередко искажается посредниками, желающими «сгладить углы» и не желающими поднимать ту или иную проблему, опасаясь негативной реакции руководства. Как результат, эффективность решений, принятых на основе такой информации, значительно снижается раз от раза, приводя к серьезному разрыву между мнимым и реальным положением дел в организации. Можно сгруппировать и преграды, возникающие в коммуникационном процессе организации.

Можно сгруппировать и выделить следующие преграды в организационных коммуникациях.

Искажение сообщений. Когда информация движется внутри организации вверх и вниз, смысл сообщений несколько искажается. Такое искажение может быть обусловлено рядом причин. Сообщения могут искажаться непреднамеренно ввиду затруднений в межличностных контактах. Сознательное искажение информации может иметь место, когда какой-либо управляющий не согласен с сообщением. В этом случае управляющий модифицирует сообщение так, чтобы изменение смысла происходило в его интересах.

Проблемы обмена информацией вследствие искажения сообщений могут возникать также в результате фильтрации. Фильтрация – это определенная форма цензуры снизу как естественной склонности многих работников доводить до сведения начальства только то, что, как им представляется, хотел бы услышать начальник.

Ньюстром Дж. В., Дэвис К. Организационное поведение. СПб.: Изд-во «Питер», 2000. С. 78.

Концепция фильтрации относится к тенденции искажения сообщений по мере их движения вверх, вниз или с уровня на уровень организации или отдела. В организации существует потребность фильтровать сообщения, с тем чтобы с одного уровня организации или отдела на другой направлялись только те сообщения, которые его касаются.

Для ускорения движения информации и придания сообщению большей ясности различные сведения приходится суммировать и упрощать перед направлением сообщений в разные сегменты организации. Поскольку именно менеджеры определяют, какие сообщения направлять, всевозможные преграды в межличностных контактах могут подталкивать их к отсеиванию одних и акцентированию других сообщений. Такой отбор может стать причиной непопадания важной информации в другой сектор организации или поступления информации туда с существенным искажением содержания или с задержкой. Согласно одному исследованию, лишь 63 % содержания информации, отправляемой советом директоров, доходило до вице-президентов, 40 % – до начальников цехов и 20 % – до рабочих17.

Сообщения, отправляемые наверх, могут искажаться в силу несовпадения статусов уровней организации. Руководители высшего звена обладают более высоким статусом, поэтому возникает тенденция снабжать их только положительно воспринимаемой информацией. Это приводит к тому, что подчиненный не информирует руководителя о потенциальной или существующей проблеме, поскольку «не хочет сообщать начальнику плохие новости». Поскольку подчиненные часто хотят получить одобрение руководителя, они могут говорить ему только то, что он хочет услышать. Исследования показали, что статусные различия сильно отражаются на качестве обмена информацией. Дополнительной причиной ухудшения поступающей наверх информации может быть повышенное внимание руководителей среднего звена к сообщениям с верхних этажей власти по сравнению с информацией от подчиненных.

В числе других причин, мешающих работникам передавать информацию наверх, могут быть страх перед наказанием и ощущение бесполезности этого дела.

Однако следует отметить, что нередко фильтрация осуществляется на законных основаниях. К примеру, информация может быть перенасыщена техническими терминами или достоверность этой информации вызывает сомнения. В таких случаях топ-менеджер может потребовать от сотрудника передать только основные моменты сообщения. Как отмечают в вышеназванной работе Джон Ньюстром и Кейт Дэвис, «иногда сотрудники в попытке избежать фильтрации добиваются прямого выхода на руКотлер Ф. Основы маркетинга. М. – СПб. – Киев: Изд-во «Вильямс», 1998.

С. 239.

ководителя, пропуская несколько ступеней в коммуникативной иерархии.

Положительной стороной такого выхода является уменьшение степени фильтрации…, отрицательной – нарушение субординации, что вызывает негодование «обойденных» менеджеров, обычно данная практика не поощряется»18. Еще одной проблемой, связанной с восходящими коммуникациями, является потребность в ответе руководства на переданную ему информацию от сотрудников. Поскольку восходящие коммуникации инициируются работниками и именно они выступают в роли отправителей, они и испытывают потребность в обратной связи. Оперативный ответ руководства поощряет дальнейшие коммуникации снизу вверх, и наоборот, отсутствие ответа руководства подавляет восходящие коммуникации.

И последнее, на что необходимо обратить внимание, в восходящих коммуникациях возможны искажения или сознательное изменение сообщения так, чтобы оно способствовало достижению чьих-либо личных целей: увеличению зарплаты, преувеличению собственных достижений, стремлению избежать конфронтации с руководством организации.

Таким образом, для всесторонне эффективного функционирования коммуникационной сети необходимо разрабатывать хорошо продуманные системы вертикальной коммуникации с учетом особенностей данной организации. Наряду с фильтрацией существуют и информационные перегрузки.

Информационные перегрузки как преграды на пути обмена информацией могут также быть следствием перегрузки каналов коммуникаций. Элвин Тоффлер в книге «Шок будущего» пишет: «Вполне возможно случиться так, что волны информации, захлестывающие предприятие, могут заметно подавить способность думать и действовать у руководителей, терзаемых необходимостью принимать неотложные, непрерывные, срочные решения»19. Руководитель, поглощенный переработкой поступающей информации и необходимостью поддерживать информационный обмен, вероятно, не в состоянии эффективно реагировать на всю информацию и оставлять только ту, которая кажется ему наиболее важной; то же относится и к обмену информацией. К сожалению, понимание руководителями важности информации может отличаться от понимания таковой другими работниками организации.

Неудовлетворительная структура организации. Структура – это логическая взаимосвязь уровней управления и функциональных сегментов, обеспечивающая эффективное достижение целей. Если структура организации продумана плохо, возможности руководителя планировать и добиваться реализации поставленных целей сужаются.

Ньюстром Дж. В., Дэвис К. Организационное поведение. СПб.: Питер, 200.

С. 68.

Тоффлер Э. Шок будущего. М.: Изд-во «Союз». С. 75.

В организации с многочисленными уровнями управления велика вероятность информационных искажений, поскольку каждый последующий уровень управления может корректировать и отфильтровывать сообщения. Некоторые из наиболее эффективно управляемых американских компаний перешли к структуре с малым числом уровней управления и каналами сравнительно прямого информационного обмена.

К другим аспектам, которые могут вызывать проблемы в коммуникациях, можно отнести неудовлетворительный состав и использование комитетов, рабочих групп, кадров вообще, а также способ организации власти и распределения задач. Наконец, создавать проблемы при обмене информацией могут конфликты между различными группами или отделами организации. Ясно, что плохо проработанная информационная система может снижать эффективность обмена информацией и принятия решений в организации.

Разумеется, каждая из перечисленных проблем в управлении коммуникациями определяет направление, согласно которому следует совершенствовать управление коммуникациями. Кроме того, коммуникационные проблемы каждой организации уникальны, они требуют детального рассмотрения и учета всех обстоятельств, которые могли способствовать их возникновению. В целом же можно выделить ряд мер, которые универсальны для всех проблемных ситуаций в организационных коммуникациях. По Мескону М. Х., Альберту М. и Ходоури Ф., совершенствуя коммуникации в организациях, следует предпринимать следующие управленческие действия:

Регулирование информационных потоков. Руководители на всех уровнях организации должны представлять потребности в информации как свои собственные, так и своих начальников, коллег и подчиненных. Руководитель должен научиться оценивать качественную и количественную стороны своих информационных потребностей, а также других потребителей информации в организации. Он должен стараться определить, что такое «слишком много» и что такое «слишком мало» в информационных обменах. Информационные потребности в значительной мере зависят от целей руководителя, принимаемых им решений и характера показателей оценки результатов его работы, а также его отдела и подчиненных.

Регулирование информационного потока – лишь один пример из числа действий руководителя по совершенствованию обмена информацией. Есть и другие. К примеру, руководитель может практиковать короткие встречи с одним или несколькими подчиненными для обсуждения грядущих перемен, новых приоритетов, распределения работы и т. д. Руководитель может также по своему усмотрению предпочесть вариант периодических встреч с участием всех подчиненных для рассмотрения тех же вопросов. Многие организации настаивают на проведении работниками руководящего звена таких еженедельных встреч-совещаний. Подчиненный может предпринимать подобные шаги, добиваясь по своей инициативе контакта с руководителем или коллегами. Все эти примеры – суть отображения ролей контролера, распределителя и источника информации в информационном процессе.

Pages:     | 1 |   ...   | 4 | 5 || 7 | 8 |   ...   | 15 |






















© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.